Surge-Kapazität im Katastrophenfall

Es ist drei Uhr nachmittags, als das Funkgerät der Notaufnahme meldet, dass ein Bus zwanzig Minuten entfernt von einer Überführung gestürzt ist. Der Dienst hat vier Ärzte, im Schockraum sind zwei Betten belegt, und die Station hatte den ganzen Vormittag eine Warteschlange für Aufnahmen. Der Assistenzarzt schaut sich um und macht die Rechnung, die in so einem Moment jeder macht: Wo bringen wir diese Menschen unter, wer behandelt sie und womit. Die Antwort hängt nicht von individuellem Heldentum ab. Sie hängt von einem Konzept ab, das administrativ wirkt, aber darüber entscheidet, wer überlebt: die Surge-Kapazität des Krankenhauses.

Surge-Kapazität ist die Fähigkeit, die Versorgung in kurzer Zeit über das hinaus auszuweiten, was das Krankenhaus an einem gewöhnlichen Tag leistet. Sie hat drei klassische Bestandteile, die die Literatur als Personal, Raum und Material zusammenfasst (Kearns und Mitarbeiter, 2014). Dieser Text erklärt, wie jeder davon erweitert wird, was Reverse Triage ist, wie die Stufen konventionell, Kontingenz und Krise den Versorgungsstandard verändern, was Übungen zeigen und wo das klinische Denken ins Spiel kommt, wenn die Mittel nicht reichen.

Die wichtigsten Punkte

• Surge-Kapazität verbindet Personal, Raum und Material, und das schwächste Glied bestimmt die tatsächliche Grenze.
• Die vorzeitige Entlassung stabiler Patienten, Reverse Triage genannt, gibt innerhalb weniger Stunden Betten frei.
• Die Stufen konventionell, Kontingenz und Krise beschreiben, wie weit der Versorgungsstandard vom Üblichen abweicht.
• Übungen zeigen Engpässe, die der schriftliche Plan nicht zeigt, oft an der Tür und beim chirurgischen Team.
• Supertriage verbraucht Ressourcen und geht mit einer höheren Sterblichkeit der kritisch kranken Patienten einher.

Was Surge-Kapazität ist

Die Vorstellung, dass ein Krankenhaus plötzlich wachsen muss, ist alt. Kearns und Mitarbeiter erinnern daran, dass Berichte über Katastrophen mit vielen Toten und Verletzten und über Menschen, die ihnen zu helfen versuchen, die gesamte aufgezeichnete Geschichte durchziehen (Kearns und Mitarbeiter, 2014). Was sich in den letzten Jahrzehnten geändert hat, ist der Versuch, diese Reaktion zu etwas Geplantem, Messbarem und Geübtem zu machen (Kearns und Mitarbeiter, 2014).

Die zentrale Frage ist einfach zu stellen und schwer zu beantworten. Wie stark betrifft die Katastrophe das Personal, und gibt es genug Leute? Wo wird die Versorgung innerhalb der Einrichtung geleistet? Gibt es genug Material, Medikamente und Geräte für die Zahl der Patienten (Kearns und Mitarbeiter, 2014)? Diese drei Fragen ordnen die gesamte Planung und dienen auch dem Kliniker im Dienst, denn sie zeigen, dass ein leeres Bett ohne jemanden, der es betreut, nichts erweitert.

In der Praxis fügen viele Pläne einen vierten Bestandteil hinzu, die Systeme: Führung, Kommunikation und Regeln für Entscheidungen. Ohne ihn werden lose Ressourcen keine Antwort. Roccaforte und Cushman beschreiben, was passiert, wenn dieses vierte Element versagt: Die Radiologie wird zum Engpass, Laborergebnisse gehen verloren oder verzögern sich, die Telefonleitungen sind überlastet, Medikamente werden nicht korrekt ausgegeben, Akten bleiben unvollständig und das Personal wird müde (Roccaforte und Cushman, 2007). Wer arbeitet, kann den Eindruck haben, angemessene Versorgung zu leisten, während diese kleinen Fehler in der Summe die Sterblichkeit erhöhen (Roccaforte und Cushman, 2007).

Eine nützliche Zusammenfassung zum Merken im Flur:

• Personal: wer kommt, wer bleibt, wer beaufsichtigt und wer sich ausruht.
• Raum: wo der Patient bleibt, von der Notaufnahme bis zu den angepassten Bereichen.
• Material: Verbrauchsgüter, Medikamente, Sauerstoff, Blut und Geräte.
• Systeme: Führung, Kommunikation, Dokumentation und Kriterien für Entscheidungen.

Diese Logik passt zu der der Versorgung von Patienten mit chronischer Krankheit in der Katastrophe. Ein an die Steckdose angeschlossener Sauerstoffkonzentrator wird zum Problem, wenn der Strom ausfällt, wie der Text über den Sauerstoff, der von der Steckdose abhängt erläutert, und diese Patienten kommen zusammen mit den Verletzten ins Krankenhaus.

Shen und Mitarbeiter untersuchten die medizinische Reaktion auf große Katastrophen der jüngsten Zeit und schlugen eine präzisere Erweiterung der Surge-Kapazität vor (Shen und Mitarbeiter, 2020). Sie lässt sich auf vier Wegen erreichen: interne Kapazität freisetzen, indem man die Reaktionsstufe aktiviert oder anhebt; gezielte externe Unterstützung erhalten; die Reaktion zentralisieren; und die Versorgungsstandards ändern (Shen und Mitarbeiter, 2020). Die Autoren vertreten die Auffassung, dass die Strategie je nach konkreter Situation gewählt und nicht automatisch angewendet werden sollte (Shen und Mitarbeiter, 2020).

Der erste Weg ist der schnellste, weil er nutzt, was das Krankenhaus bereits hat. Elektive Operationen aussetzen, das Bereitschaftsteam rufen, Aufwachräume öffnen und Entlassungen beschleunigen sind Maßnahmen, die von einer internen Entscheidung abhängen. Der zweite bringt Teams, Material oder Feldlazarette von außen und dauert länger. Der dritte konzentriert schwerkranke Patienten in Zentren mit mehr Ressourcen, was Transport und regionale Kommunikation erfordert. Der vierte, die Änderung des Versorgungsstandards, ist das letzte Mittel und das heikelste, weil er bedeutet zu akzeptieren, dass nicht alle erhalten, was sie an einem gewöhnlichen Tag erhalten würden.

Diese Wege schließen sich nicht aus. Bei einer großen Katastrophe nutzt das Krankenhaus meist alle vier nacheinander, und der häufigste Fehler ist, Schritte zu überspringen: externe Hilfe anzufordern, bevor die interne Kapazität freigesetzt ist, oder den Versorgungsstandard zu ändern, ohne dass dies erklärt und dokumentiert wird.

Umgekehrte Triage: Betten freimachen für die, die nach Hause können

Die billigste Art, Betten zu schaffen, ist, die bereits vorhandenen zu leeren. Die umgekehrte Triage identifiziert stationäre Patienten, die sicher vorzeitig entlassen oder verlegt werden können, um Platz für die Opfer zu schaffen. Der Name kommt von der Umkehrung der üblichen Logik: Statt auszuwählen, wer aufgenommen wird, wählt man aus, wer gehen kann.

Esmailian und Mitarbeiter testeten diese Strategie in einem Universitätskrankenhaus im Iran mit einem von Fachleuten genehmigten Protokoll, das an einem Tag ohne Vorankündigung in 41 Einheiten angewendet wurde (Esmailian und Mitarbeiter, 2018). Die übliche Belegung lag bei etwa 80 von 100 Betten, was knapp 140 der 700 Betten frei ließ (Esmailian und Mitarbeiter, 2018). Die umgekehrte Triage identifizierte 108 Patienten, die entlassen werden konnten, was zusammen mit den freien Betten 248 Betten verfügbar machen würde (Esmailian und Mitarbeiter, 2018).

Die Zahl beeindruckt, doch die Entscheidung ist klinisch. Jemanden vorzeitig zu entlassen erfordert, darüber nachzudenken, was zu Hause schiefgehen kann, wer pflegt, ob es Zugang zu Medikamenten gibt und ob der Patient bei Verschlechterung zurückkehren kann. Ein Patient, der stabil erscheint, kann gerade derjenige sein, der sich auf der Station verschlechtert, und die Kriterien der frühen Warnung, die im Text darüber erörtert werden, wie man eine Verschlechterung eskaliert und kommuniziert, gelten weiterhin für die, die bleiben, und für die, die gehen.

Der Ausdruck umgekehrte Triage erscheint auch in einem anderen Zusammenhang, bei Blitzschlagverletzungen, bei denen die Priorität denen gilt, die tot erscheinen, und nicht denen, die stöhnen, wie der Text über die umgekehrte Triage erklärt. Beiden Verwendungen ist die Idee gemeinsam, dass die Alltagsintuition täuschen kann, wenn sich die Lage ändert.

Räume, die nicht für die Versorgung gemacht wurden

Wenn die Betten ausgehen, sucht das Krankenhaus Raum, in dem normalerweise nicht behandelt wird. Shirani und Mitarbeiter berechneten mit standardisierten Formeln, wie stark ein iranisches Universitätskrankenhaus wachsen könnte, wenn es Nichtversorgungsbereiche nutzt (Shirani und Mitarbeiter, 2016). Das Ergebnis zeigte Potenzial für 240 stationäre Patienten im Stadion neben dem Krankenhaus, 100 in den Ambulanzen, 1000 im überdachten Parkplatz und 3 bis 4 Tausend im Freigelände (Shirani und Mitarbeiter, 2016). Die Schlussfolgerung war, dass die aktuelle Kapazität mit vorab vorbereiteten Anweisungen und Plänen deutlich erhöht werden könnte (Shirani und Mitarbeiter, 2016).

Platz ist jedoch die am leichtesten zu erweiternde Ressource und diejenige, die am wenigsten allein löst. Ein Parkplatz mit Tragen hat keinen zentralen Sauerstoff, keinen Monitor, kein Bad und kein Waschbecken, und der Patient, der dort liegt, braucht jemanden, der ihn erneut beurteilt. Deshalb beginnt die Planung meist bei den Bereichen, die bereits über Infrastruktur verfügen, wie Aufwachraum, Eingriffsbereiche und Intermediate-Care-Stationen, bevor man zu Zelten und Turnhallen übergeht (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Der Raum muss auch für diejenigen sicher sein, die dort arbeiten. Bei Kontaminationsvorfällen bestimmen die Zoneneinteilung und der Schutz des Teams, wo jeder Patient behandelt werden kann, wie der Text über Zonen, Schutz und die Angst des Teams erläutert. Bei Epidemien haben Bereiche der empirischen Isolierung dieselbe Funktion, ein Thema, das in empirische Isolierung behandelt wird.

Konventionell, Kontingenz und Krise

Das Konzept, das dem Kliniker am meisten hilft zu verstehen, was er tut, ist die Aufteilung der Surge-Kapazität in drei Stufen. Hick und Mitarbeiter beschreiben, als sie Empfehlungen für Intensivstationen bei Ereignissen mit vielen Opfern zusammentragen, die drei funktionellen Komponenten (Hick und Mitarbeiter, 2010). Auf der konventionellen Stufe werden die üblichen Räume, Ressourcen und Praktiken genutzt (Hick und Mitarbeiter, 2010). Auf der Kontingenzstufe nehmen angepasste Bereiche des Krankenhauses Intensivpatienten auf, wie Eingriffsräume, Aufwachraum, Operationszentrum und Intermediate Care, mit Anpassungen von Team und Ressourcen, die eine funktionell gleichwertige Versorgung mit minimal erhöhtem Risiko für den Patienten aufrechterhalten (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Auf der Krisenstufe bleibt die Versorgung für die Umstände ausreichend, aber mit wichtigen Änderungen am Standard von Team und Ressourcen (Hick und Mitarbeiter, 2010). Die von den Autoren genannten Beispiele helfen bei der Vorstellung: ein Pulsoxymeter mit Alarmen statt der üblichen Herzüberwachung verwenden oder das Team in Schichten organisieren, wobei ein in Intensivmedizin erfahrener Fachmann mehrere weniger geschulte Kollegen beaufsichtigt, die die Versorgung am Krankenbett leisten (Hick und Mitarbeiter, 2010). Diese Änderungen können erhebliche Auswirkungen auf Morbidität und Mortalität haben (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Stufe	Raum	Team und Ressourcen	Risiko für den Patienten
Konventionell	Übliche Versorgungsbereiche	Übliche Praktiken und Schichten (Hick und Mitarbeiter, 2010)	Wie an einem gewöhnlichen Tag
Kontingenz	Angepasste Bereiche, wie Aufwachraum und Intermediate Care	Anpassungen, die eine gleichwertige Versorgung aufrechterhalten (Hick und Mitarbeiter, 2010)	Minimale Erhöhung (Hick und Mitarbeiter, 2010)
Krise	Jeder verfügbare Raum	Team in Schichten und vereinfachte Überwachung (Hick und Mitarbeiter, 2010)	Kann Morbidität und Mortalität beeinflussen (Hick und Mitarbeiter, 2010)

Der Übergang zur Krisenstufe darf nicht durch Nachlässigkeit geschehen. Hick und Mitarbeiter betonen, dass die Versorgungsstandards der Krise von Regierungsbehörden förmlich erklärt werden, was den Fachkräften bei der Zuteilung knapper Ressourcen Befugnisse und rechtlichen Schutz gibt (Hick und Mitarbeiter, 2010). Zu den Empfehlungen gehören, die Intensivbetten maximal zu erweitern, Betten und Monitore für die Erweiterungsbereiche bereitzuhalten, Kontingenzpläne für zusätzliche Beatmungsgeräte vorzubereiten und einen stufenweisen Schichtplan für Ärzte und Pflegekräfte beizubehalten (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Für den Kliniker ändert das Wissen, auf welcher Stufe das Krankenhaus steht, das Denken. Auf der konventionellen Stufe lautet die Frage, was dieser Patient braucht. In der Krise lautet die Frage, was dieser Patient angesichts dessen braucht, was für alle vorhanden ist. Es ist dieselbe Spannung, die bei der Sichtung im Katastrophenfall auftritt, insbesondere in der Kategorie der Erwartungsfälle und ihrem moralischen Gewicht, und bei der Rationierung der Dialyse nach Erdbeben, erörtert in knappe Dialyse und Entscheidungen unter Druck.

Supertriage: wenn die Tür das Ergebnis entscheidet

Eine der härtesten Lektionen über Surge-Kapazität kam aus Beirut. Roccaforte und Cushman erinnern an den Anschlag von 1983 auf die Kaserne der amerikanischen Marines, der 346 Opfer forderte, von denen 234 sofort starben (Roccaforte und Cushman, 2007). Der verantwortliche Chirurg für die Versorgung kümmerte sich mit begrenzten Mitteln und begrenztem Team um die 112 Überlebenden, und nur 19 von ihnen waren kritisch (Roccaforte und Cushman, 2007). Die Analyse dieses und anderer Ereignisse zeigte einen Zusammenhang zwischen Übertriage und Sterblichkeit der kritischen Patienten (Roccaforte und Cushman, 2007).

Der Mechanismus ist intuitiv. Wenn wenig schwer verletzte Patienten den Schockraum, den Operationssaal und die Computertomographie belegen, wartet der wirklich schwer verletzte Patient. Dieselben Autoren zeigen, dass bei den Anschlägen vom 11. September 2001 kein Krankenhaus durch kritische Patienten überlastet wurde, aber das dem Ort am nächsten gelegene Krankenhaus Menschen aufnahm, die selbstständig eintrafen, ohne die Sichtung des präklinischen Rettungsdienstes zu durchlaufen, und die daraus folgende Übertriage erzeugte übermäßige Anforderungen (Roccaforte und Cushman, 2007). Gleichzeitig erlitt dieses Krankenhaus eine interne Katastrophe, mit beeinträchtigtem Zugang, Stromausfall und schlechter Luftqualität (Roccaforte und Cushman, 2007).

Die Lektion für den Dienst ist, dass sich Surge-Kapazität nicht nur in Betten messen lässt. Eine gut gemachte Sichtung an der Tür ist selbst eine Form, die Kapazität zu erweitern, weil sie die knappen Mittel für diejenigen schützt, die sie brauchen. Der Text über Übertriage und Untertriage erörtert die beiden Fehler, und der Text über das Abdomen, das später schlechter wird erinnert daran, dass auch die Untertriage von jemandem, der gut aussieht, ihren Preis hat. In Konflikten und Epidemien, in denen Trauma, Dehydratation und Mangelernährung zusammen eintreffen, ist die Herausforderung ähnlich, wie Sichtung, wenn alles gleichzeitig eintrifft zeigt.

Was die Zahlen und die Übungen zeigen

Ein Land kann abschätzen, wie weit es wachsen kann. Blimark und Mitarbeiter schickten einen Fragebogen an 54 Notfallkrankenhäuser in Schweden und erhielten Antworten von 53 (Blimark und Mitarbeiter, 2020). In 8 Stunden könnte die chirurgische Kapazität von 105 auf 399 chirurgische Traumateams steigen, mit 433 verfügbaren Operationssälen und 480 Intensivbetten (Blimark und Mitarbeiter, 2020). Die Kapazität unterschied sich zwischen Universitätskliniken und regionalen Krankenhäusern, und es gab regionale Unterschiede bei der Verfügbarkeit von Sälen und Betten, was die Autoren dazu brachte, eine nationale Strategie zu fordern (Blimark und Mitarbeiter, 2020).

Fragebögen messen jedoch, was das Krankenhaus zu haben glaubt. Übungen messen, was es tatsächlich leisten kann. Dieselbe Gruppe testete eine hybride Übung, die Tischsimulation und Simulation im realen Maßstab kombiniert, bei der die Notaufnahme eines Traumazentrums im Verlauf von 4 Stunden 103 Opfer aufnahm (Blimark und Mitarbeiter, 2023). Das Krankenhaus bewältigte den Zustrom ohne Zusammenbruch, und Operationssäle, Intensiv- und Normalbetten waren am Ende noch verfügbar (Blimark und Mitarbeiter, 2023). Am interessantesten war ein anderer Befund: mehrere Details der Reaktion zeigten sich erst in diesem Format und waren in früheren Tischübungen nicht bemerkt worden (Blimark und Mitarbeiter, 2023).

Kleine Krankenhäuser stehen vor einer anderen Art von Grenze. Ugelvik und Mitarbeiter setzten ein Simulationssystem in einem ländlichen Krankenhaus in Norwegen ein, mit einem Szenario eines Unfalls im Tunnel und 98 Personen aus 16 Organisationen (Ugelvik und Mitarbeiter, 2025). In der Anfangsphase waren der Zugang zur Einsatzstelle und der Transport die Engpässe (Ugelvik und Mitarbeiter, 2025). Innerhalb des Krankenhauses waren die Notaufnahme und der Mangel an Chirurgen und Anästhesisten im Traumateam die ersten und wichtigsten limitierenden Faktoren (Ugelvik und Mitarbeiter, 2025). Der Operationssaal erreichte seine Grenze, überschritt sie aber nicht (Ugelvik und Mitarbeiter, 2025).

Die Pandemie brachte einen lang anhaltenden Anstieg, anders als die Spitze eines Unfalls. Nocci und Mitarbeiter untersuchten die Anstiegskapazität der Intensivstationen in einem großen italienischen Klinikverbund (Nocci und Mitarbeiter, 2023). Die Anstiegskapazität korrelierte positiv mit der Belegung von Intensivbetten und anderen Betten sowie mit den Aufnahmen aus der Notaufnahme und negativ mit der Zahl der Aufnahmen in der Notaufnahme und der elektiven Operationen (Nocci und Mitarbeiter, 2023). Mathematische Modelle versuchten, diesen Bedarf vorherzusagen. Klein und Mitarbeiter fanden 690 Artikel und wählten 6 Planungsmodelle für eine detaillierte Analyse aus (Klein und Mitarbeiter, 2022). Die Hälfte stratifizierte die Parameter nicht nach Alter, nur eines erlaubte die Darstellung einer zweiten Welle, und der Patientenfluss im Krankenhaus war in allen vereinfacht (Klein und Mitarbeiter, 2022).

Die Gesamtheit dieser Studien lehrt, dass Planen ohne Testen eine falsche Sicherheit gibt. Sie lehrt auch Demut gegenüber Prognosen: Sie helfen bei der Vorbereitung, aber der tatsächliche Bedarf muss fortlaufend neu bewertet werden, wie bei jeder Entscheidung unter Unsicherheit. Der Text über Strategien für Entscheidungen ohne Gewissheit bietet Werkzeuge, die sowohl für einen Patienten als auch für ein Krankenhaus gelten.

Management und Training: wer den Plan trägt

Ressourcen organisieren sich nicht von selbst. Shabanikiya und Mitarbeiter befragten 28 Krankenhausmanager mit Erfahrung in Anstiegssituationen bei Katastrophen (Shabanikiya und Mitarbeiter, 2016). Die Analyse ergab 3 Themen und 12 Unterthemen zu den Eigenschaften eines guten Managers: Eigenschaften des Krisenmanagements, persönliche Eigenschaften und spezifische Anforderungen (Shabanikiya und Mitarbeiter, 2016).

Das Training scheint einen Unterschied zu machen. Shafiei und Mitarbeiter schulten 20 Pflegemanager in Schwankungen der Krankenhauskapazität mit einem Aktionsforschungsansatz (Shafiei und Mitarbeiter, 2024). Der Gesamtwert für die Katastrophenvorsorge des Krankenhauses stieg von 184, mittleres Niveau, auf 216, hohes Niveau (Shafiei und Mitarbeiter, 2024). Es gab Verbesserungen bei Führung und Kontrolle, Triage, Personal, Kommunikation, Anstiegskapazität, Logistik, Sicherheit und Wiederherstellung, aber wenig Wirkung auf die Kontinuität der wesentlichen Dienste (Shafiei und Mitarbeiter, 2024).

Der letzte Punkt verdient Aufmerksamkeit. Während des Anstiegs hat das Krankenhaus weiterhin Patienten mit Herzinfarkt, Geburt und Sepsis, die nichts mit der Katastrophe zu tun haben. Wenn der ganze Fokus auf den Opfern liegt, können diese Patienten ohne Versorgung bleiben, und der Schaden zeigt sich später, weniger sichtbar als der des Hauptereignisses.

Management bedeutet auch, für die zu sorgen, die arbeiten. Lange Dienste, Entscheidungen über die Zuteilung und das Gefühl, nicht genug getan zu haben, hinterlassen Spuren, und der Text über Arbeitsumfeld und Kultur der Einrichtung zeigt, wie die Einrichtung dieses Leid verringern oder verschärfen kann. Die Teamarbeit, behandelt in die Diagnose als Teamarbeit, ist die Grundlage, die das Funktionieren des Teams in Schichten ermöglicht.

Der Assistenzarzt aus der Anfangsszene entscheidet nicht allein, ob das Krankenhaus in den Notfall- oder Krisenmodus wechselt. Aber seine Entscheidungen, vervielfacht durch alle Kollegen, bestimmen, ob die Anstiegskapazität in der Praxis existiert. Einige Verhaltensweisen helfen:

1. Wissen, wer die Reaktion koordiniert und über welchen Kanal die Entscheidungen kommen.
2. Die eigenen stationären Patienten überprüfen und benennen, wer sicher entlassen oder verlegt werden kann.
3. Eine ehrliche Triage an der Tür machen, ohne aus Angst zu viel zu triagieren und ohne die zu wenig zu triagieren, die gesund erscheinen.
4. Häufig diejenigen neu bewerten, die in einem angepassten Bereich liegen, wo die Überwachung geringer ist.
5. Festhalten, was getan wurde, auch kurz, damit der nächste Mitarbeiter es weiß.
6. Früh melden, wenn eine Ressource zur Neige geht, statt zu warten, bis sie fehlt.
7. An die Patienten denken, die nichts mit der Katastrophe zu tun haben und weiterhin kommen.

Diese Maßnahmen wirken einfach, verlangen aber, dass das klinische Denken über den Patienten vor einem hinausgeht. Die Frage ist nicht mehr nur, welche Diagnose vorliegt, sondern schließt ein, wo dieser Patient sein sollte, wer ihn erneut beurteilt und was mit den anderen geschieht, wenn er hier bleibt. Es ist ein Denken im System, das man besser vor der Katastrophe lernt als währenddessen.

Häufige Fragen

Was ist Surge-Kapazität?

Es ist die Fähigkeit, die Versorgung schnell über das Übliche hinaus zu erweitern, indem Team, Raum und Vorräte kombiniert werden (Kearns und Mitarbeiter, 2014).

Was ist Reverse Triage?

Es ist die vorzeitige Entlassung oder Verlegung stabiler stationärer Patienten, um Betten freizumachen. In einem iranischen Krankenhaus wurden so 108 Patienten identifiziert, die entlassen werden konnten (Esmailian und Mitarbeiter, 2018).

Was ist der Unterschied zwischen Kontingenz und Krise?

In der Kontingenz bleibt die Versorgung funktional gleichwertig bei minimalem Risiko; in der Krise gibt es wichtige Veränderungen bei Team und Ressourcen, die die Sterblichkeit beeinflussen können (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Wer erklärt den Krisenversorgungsstandard?

Staatliche Behörden, auf formelle Weise, was den Fachkräften, die knappe Ressourcen zuteilen, rechtlichen Schutz gibt (Hick und Mitarbeiter, 2010).

Warum ist Übertriage gefährlich?

Weil sie Ressourcen verbraucht, die kritische Patienten brauchen, und die Analyse realer Ereignisse einen Zusammenhang zwischen Übertriage und der Sterblichkeit der kritischen Patienten zeigte (Roccaforte und Cushman, 2007).

Lohnen sich simulierte Übungen?

Ja. Eine hybride Übung zeigte Details der Reaktion, die frühere Tischübungen nicht gezeigt hatten (Blimark und Mitarbeiter, 2023).

Take-home messages

• Surge-Kapazität hängt von Team, Raum und Vorräten ab, und das schwächste Glied bestimmt die Grenze.
• Reverse Triage ist der schnellste Weg, Betten freizumachen.
• Kontingenz erhält eine gleichwertige Versorgung; die Krise ändert den Standard und muss formell erklärt werden.
• Übertriage verbraucht Ressourcen und ist mit höherer Sterblichkeit der kritischen Patienten verbunden.
• Übungen im realen Maßstab zeigen Engpässe, die der schriftliche Plan verbirgt.
• Patienten ohne Bezug zur Katastrophe brauchen weiterhin Versorgung.

Literatur

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