Escena ficticia. Durante un ejercicio combinado con el equipo, la recepción activa el apoyo previsto para una situación crítica. La llamada llega a un aparato sin responsable definido. En la sala, dos personas asumen la misma tarea, mientras nadie comunica que la circulación debe reorganizarse. El problema no es la falta de buena voluntad. El servicio aún no ha verificado si el plan escrito funciona en las condiciones en que tendrá que usarse.

Una simulación puede organizarse para aprender una técnica, evaluar a un participante o investigar cómo responde un sistema de trabajo. Este artículo trata de la tercera pregunta: cuando surge una crisis, ¿el servicio logra reconocer la necesidad, activar los recursos y coordinar a las personas? El objetivo es encontrar fallas corregibles, no producir una puesta en escena de desempeño perfecto ni prometer que el entrenamiento eliminará las agresiones o las respuestas humanas al estrés.

La literatura sobre simulación en el lugar de trabajo describe oportunidades para identificar amenazas a la seguridad, pero reúne diseños, escenarios y medidas diferentes. La revisión de Fent y colaboradores incluyó 18 estudios, predominantemente observacionales (Fent et al., 2015). Esa base ayuda a planificar el uso de la simulación como instrumento de mejora, sin convertir todo ejercicio en una intervención de eficacia clínica comprobada.

Puntos principales

• Comience por una pregunta operativa que el servicio pueda observar y responder.
• Prepare la actividad con límites claros, protección de los participantes y prioridad al cuidado real.
• Pruebe el camino completo del apoyo, no solo el gesto de iniciar una llamada.
• Describa fallas de comunicación, recursos y organización sin reducir el análisis a la culpa individual.
• Convierta la discusión posterior en acciones con responsables, plazo y verificación.
• Vuelva a probar los cambios y diferencie el desempeño simulado de los resultados en la atención real.

Sumario

1. Definir qué necesita probar el servicio
2. Preparar el ejercicio sin crear otro riesgo
3. Activación, funciones y comunicación
4. Observar procesos, no buscar culpables
5. De la discusión al plan de acción
6. Corregir, volver a probar y acompañar
7. Cómo entra NEXO en el estudio
8. Preguntas frecuentes
9. Mensajes para llevar

Definir qué necesita probar el servicio

“Entrenar para una crisis” es una intención amplia. Para orientar una actividad útil, debe convertirse en una pregunta concreta. ¿Quién recibe la solicitud de ayuda en ese turno? ¿Cómo sabe el equipo que fue comprendida? ¿El recurso necesario está disponible donde indica el plan? El escenario puede involucrar deterioro clínico, una necesidad urgente de traslado o una amenaza en la atención, pero la pregunta operativa debe permanecer explícita.

Victoria Brazil propone describir la simulación también por su función: diagnosticar dificultades del sistema y apoyar intervenciones de mejora, en conexión con prioridades del servicio. El lugar importa cuando permite probar esas condiciones, pero no sustituye la definición del propósito. Una actividad dentro de la unidad puede seguir siendo solo una clase si no observa los procesos que pretendía evaluar (Brazil, 2017).

Esa distinción evita mezclar objetivos incompatibles. Si la pregunta es verificar el flujo de apoyo, no tiene sentido interrumpir repetidamente el escenario para enseñar una técnica clínica individual y luego interpretar el tiempo observado como desempeño habitual del servicio. La actividad puede tener valor educativo, pero el registro debe informar las intervenciones del facilitador y lo que ellas impiden concluir.

Hay ejemplos empíricos de identificación de fallas. Patterson y colaboradores estudiaron un programa en una emergencia pediátrica, con 90 simulaciones y 218 profesionales a lo largo de un año (Patterson et al., 2013). Se identificaron 73 amenazas latentes, incluyendo problemas de equipamiento y de respuesta del equipo (Patterson et al., 2013). Sin embargo, la evaluación de comportamientos no técnicos no mostró una tendencia clara de mejora. Detectar problemas y demostrar mejora en todas las dimensiones son resultados distintos (Patterson et al., 2013).

Cuando el tema es amenaza o agresión, la cautela debe ser específica. La revisión Cochrane de Geoffrion y colaboradores encontró evidencia incierta sobre los efectos de la educación y la capacitación en la agresión contra trabajadores. Sus programas y contextos no equivalen automáticamente al ejercicio propuesto por un servicio. El objetivo local puede ser verificar si el apoyo llega y si las funciones están claras, sin prometer una reducción de episodios que no se ha demostrado (Geoffrion et al., 2020).

El artículo sobre simulación para entrenar la evaluación del paciente aborda otro enfoque. Aquí, la unidad de análisis principal es el funcionamiento del servicio. Una pregunta clínica puede formar parte del escenario, pero la discusión debe mostrar cómo se articulan las personas, la información y los recursos, incluso cuando el primer intento de respuesta no funciona.

Preparar el ejercicio sin crear otro riesgo

La preparación comienza por decidir quién debe participar y quién debe seguir siendo responsable de la atención real. Una simulación no crea capacidad adicional. Si se retiran del servicio las mismas personas y materiales necesarios para una urgencia real, se necesita una evaluación operativa y criterios para posponerla o interrumpirla. En el estudio de Patterson, esos criterios se acordaron con la dirección de la unidad, considerando la demanda y la gravedad de los pacientes (Patterson et al., 2013).

También es necesario explicar qué se va a simular. En un escenario de amenaza, el realismo no significa sorprender a alguien con intimidación o contacto físico no acordado. Los participantes deben conocer los límites de la representación, cómo pedir una pausa y quién puede terminar la actividad. Las conversaciones difíciles pueden planificarse sin convertir el ejercicio en una exposición personal o en una prueba de resistencia emocional.

El resumen oficial de los estándares de la INACSL incluye la evaluación de necesidades, objetivos medibles, elección de modalidad, preparación, orientación inicial y discusión posterior planificada. La preparación debe considerar el conocimiento y la experiencia de quienes participan. Esto favorece un diseño coherente: no se exige que una persona descubra reglas ocultas para luego concluir que no estaba preparada (INACSL, 2025).

Rudolph, Raemer y Simon, en un artículo conceptual sobre la orientación previa a la simulación, reúnen prácticas para crear un contexto de aprendizaje psicológicamente seguro: aclarar expectativas, acordar con los participantes un pacto sobre la ficción, cuidar los detalles logísticos y declarar y practicar el compromiso de respetar a quienes participan. Los autores recuerdan que los elementos poco realistas, las amenazas a la identidad profesional y la discusión franca de errores pueden alejar a las personas de la actividad. No basta con anunciar que el entorno es seguro; la conducción del ejercicio debe ser coherente con ese compromiso (Rudolph et al., 2014).

• Defina el objetivo, las personas involucradas y los límites de la representación.
• Acuerde la señal de pausa y los criterios de interrupción por necesidad real.
• Identifique los materiales de entrenamiento y evite confundirlos con recursos asistenciales.
• Explique cómo se usarán y protegerán las observaciones, los registros o las imágenes.
• Reserve tiempo y facilitación adecuados para discutir lo observado.

La separación entre materiales de entrenamiento y de asistencia debe verificarse al terminar. Un equipo desplazado debe volver a la condición prevista para su uso; un artículo de entrenamiento no debe quedar mezclado con el inventario clínico. Son decisiones de organización que deben definirse con los equipos responsables, y no detalles que puedan dejarse para que alguien los resuelva después.

La guía conjunta de la OMS y la OIT sobre programas de salud y seguridad de los trabajadores de la salud sitúa la capacitación dentro de un enfoque organizacional de prevención, con participación de los trabajadores y gestión de los riesgos. El ejercicio debe estar conectado con esa estructura. La institución sigue siendo responsable de los recursos y las condiciones de trabajo, incluso cuando identifica una necesidad de capacitación (OMS y OIT, 2022).

Activación, funciones y comunicación

En un plan escrito, “activar el apoyo” parece una tarea única. En la práctica, hay una secuencia: reconocer la necesidad, transmitir la solicitud, alcanzar al destinatario adecuado, confirmar la recepción y organizar la respuesta. Un ejercicio puede probar esa secuencia completa o solo una parte, siempre que no confunda lo que realmente se observó con lo que el escenario supuso disponible.

La guía de bolsillo TeamSTEPPS, en la adaptación de la American Hospital Association, describe la comunicación en circuito cerrado: dirigir la solicitud, repetir la información recibida, confirmar la comprensión e informar la conclusión de la tarea. El valor para la simulación está en hacer observables esas etapas. Escuchar un aviso general no comprueba que alguien asumió una responsabilidad (AHA, 2024).

Ejemplo ficticio. La profesional responsable de la sala dice: “Necesito el apoyo definido en el plan. ¿Puedes hacer la activación y confirmarme la respuesta?”. La colega confirma la tarea y, después, comunica si logró contacto y qué orientación recibió. Si no hubo respuesta, la dificultad vuelve al equipo. El ejemplo no define un protocolo universal; permite discutir si el servicio tiene destinatario, alternativa y autoridad para cambiar el plan.

La distribución de las funciones también debe acompañar la situación. Una persona puede conducir la comunicación, otra buscar el recurso previsto y otra organizar la atención de las demás personas presentes. La composición depende del tamaño y de las atribuciones del equipo. No hay ganancia en crear un diseño que exija profesionales o competencias que no estarán disponibles en el turno real.

• Observe quién identifica la necesidad y quién recibe la solicitud.
• Verifique si hay confirmación de recepción y de responsabilidad.
• Registre cómo se entera el equipo de que el apoyo no está disponible.
• Compruebe quién mantiene la visión del conjunto mientras otras personas ejecutan tareas.
• Incluya el traspaso de información cuando otro equipo asume la situación.

La misma guía diferencia la reunión breve de planificación, la pausa para actualizar el plan y la revisión posterior del desempeño. En un escenario, el equipo puede necesitar redistribuir tareas cuando el recurso esperado no llega. Esa adaptación debe comunicarse, no presumirse. La discusión sobre liderazgo clínico complementa el análisis de responsabilidades sin convertir el liderazgo en atributo de una sola persona (AHA, 2024).

Recepción, apoyo administrativo, mantenimiento y otros sectores pueden conocer partes del flujo que el equipo clínico desconoce. Incluirlos cuando sea pertinente evita probar solo la sala de atención y dejar fuera el camino por el que realmente circula la solicitud. El límite es el objetivo definido: cada participación debe tener una función comprensible en la actividad, no servir solo para aumentar su tamaño.

Observar procesos, no buscar culpables

Una observación útil describe qué ocurrió y en qué condiciones. “La solicitud se transmitió, pero no hubo confirmación de recepción” es distinto de “el equipo se comunicó mal”. La primera formulación permite reconstruir el flujo. La segunda puede ser verdadera como impresión, pero no muestra qué debe cambiar ni qué información faltó.

La distinción entre mirar solo a la persona e investigar las condiciones de trabajo es central en el texto de James Reason sobre modelos de error. La perspectiva sistémica busca comprender cómo el ambiente y la organización favorecen las fallas y qué protecciones pueden evitarlas o reducir sus efectos. Eso no borra responsabilidades; impide que una explicación moral sustituya el análisis del trabajo (Reason, 2000).

Reason distingue fallas activas, cometidas por quien está en contacto directo con el paciente o con el sistema, de condiciones latentes, creadas por decisiones de proyecto, de procedimientos o de gestión. Las condiciones latentes pueden permanecer ocultas mucho tiempo, pero, a diferencia de las fallas activas, pueden identificarse y corregirse antes de un evento adverso. Es exactamente ese tipo de hallazgo el que busca una simulación de servicio: un teléfono lejos de quien lo necesita, un flujo que depende de la memoria, una función que nadie asumió (Reason, 2000).

El observador debe diferenciar algo que ocurrió de forma espontánea de una dificultad introducida por el guion. Si el escenario preveía que un aparato estaría indisponible, la pregunta es cómo el equipo reconoció la indisponibilidad y reaccionó. El registro no debe declarar que el equipo real del servicio falló solo porque el facilitador representó una falla. Las limitaciones del escenario forman parte del resultado.

Un capítulo metodológico de Davis y colaboradores describe la combinación de simulación en el lugar de trabajo con el análisis prospectivo de modos de falla, en cesáreas de emergencia de una maternidad. Tras diez simulaciones, las fallas del proceso se clasificaron por probabilidad, gravedad y posibilidad de detección. La falla de mayor prioridad fue la ausencia de funciones claras para los integrantes del equipo; otras involucraban el pedido de sangre y de exámenes y la falta de comunicación en circuito cerrado entre el quirófano y el banco de sangre (Davis et al., 2008).

El principio aprovechable es vincular cada falla con la consecuencia posible y con una acción de mejora. Las puntuaciones de aquel estudio fueron asignadas por el equipo de análisis y no forman una escala validada para predecir violencia en una consulta. El ejemplo muestra, sin embargo, cómo una falla observada en el escenario puede revelar a la vez desconocimiento de un procedimiento, problema de comunicación y defecto de organización (Davis et al., 2008).

El cuadro siguiente presenta ejemplos ficticios de registro. Las acciones son propuestas de discusión, no soluciones ya probadas ni obligaciones idénticas para cualquier servicio. Quién ejecutará el cambio, con qué recurso y en qué plazo debe definirlo la organización responsable.

Ejemplos ficticios de observación y derivación

Observación	Pregunta para el análisis	Derivación a verificar
La llamada llega a un aparato sin responsable definido.	¿Quién atiende ese canal durante el turno?	Definir cobertura y probar recepción y alternativa.
Dos personas asumen la misma tarea.	¿Se comunicaron y confirmaron las funciones?	Revisar la distribución y observar la confirmación en la nueva prueba.
No se encuentra el recurso previsto.	¿Están definidos el lugar, la disponibilidad y el mantenimiento?	Corregir la organización y comprobar el acceso en el contexto real.
El cambio del plan no llega a recepción.	¿Qué sectores deben recibir la actualización?	Revisar el flujo de información entre los sectores.
El ejercicio ocupa un recurso necesario para la asistencia.	¿Los criterios de pausa protegían el cuidado real?	Replanificar la cobertura y las condiciones de realización.

También es importante registrar lo que funcionó. Una confirmación clara, una oferta de ayuda o la identificación temprana de un recurso ausente puede representar una protección que vale la pena preservar. El análisis queda incompleto cuando busca solo fallas y deja de mostrar qué condiciones permitieron al equipo percibirlas o sortearlas.

• Separe observación directa, relato de participante e interpretación del facilitador.
• Registre el contexto que hace comprensible la dificultad.
• Identifique intervenciones del guion que alteraron el desarrollo.
• Describa protecciones que funcionaron y deben mantenerse.

Este modo de registrar dialoga con el análisis de error diagnóstico y trabajo en equipo, aunque el objeto aquí es el servicio en una crisis. La misma atención a la descripción, discutida en estigma y lenguaje clínico, ayuda a evitar que el equipo describa a las personas como problemas en lugar de analizar comportamientos y condiciones observables.

De la discusión al plan de acción

La conversación posterior no necesita buscar de inmediato una versión única. Las personas en posiciones diferentes vieron partes diferentes de la escena. Quien estaba al teléfono puede haber percibido una falla que no era visible para quien acompañaba al maniquí. La facilitación debe permitir reconstruir esa secuencia antes de decidir que la dificultad fue falta de atención o desconocimiento.

Los patrones resumidos por la INACSL recomiendan una discusión planificada y estructurada, conducida de modo que favorezca el análisis del individuo, del equipo y del sistema, con seguridad psicológica y confidencialidad. El objetivo del encuentro orienta la profundidad del análisis. No es obligatorio discutir cada detalle clínico de un escenario cuando la pregunta principal era el camino del apoyo (INACSL, 2025).

Una apertura posible es pedir que los participantes describan lo que entendieron como prioridad y qué información tenían en ese momento. Luego, el facilitador puede presentar una observación concreta y preguntar cómo fue percibida. La formulación favorece la investigación: “Observé que el pedido se repitió, pero no hubo confirmación. ¿Qué podían escuchar en ese punto?”. No exige suponer intención ni exponer a alguien a un juicio público.

Continuación ficticia de la escena inicial. La recepción relata que el aparato de destino fue trasladado de sala recientemente. El equipo clínico desconocía el cambio. El problema no se resuelve solo pidiendo que la recepcionista llame con más firmeza. Es preciso definir la cobertura del canal, actualizar la información y verificar si el destinatario puede responder durante el turno.

Una discusión puede reconocer simultáneamente necesidad de aprendizaje y falla de organización. Tal vez alguien no conozca el flujo, mientras que el documento de orientación también esté desactualizado. Elegir una de esas explicaciones y descartar la otra empobrece el plan. La orientación debe alcanzar a nuevos integrantes, y el proceso debe seguir funcionando cuando cambia la persona que ejecuta la tarea.

La retroalimentación ofrecida a los participantes debe ser específica y orientada a la mejora. “Ustedes necesitan trabajar mejor en equipo” deja casi todo abierto. “Vamos a confirmar la recepción del pedido e informar cuando no haya respuesta” describe un cambio observable. La guía TeamSTEPPS recomienda retroalimentación respetuosa, relacionada con comportamientos y procesos, oportuna y dirigida a la mejora (AHA, 2024).

La discusión sobre retroalimentación en casos clínicos ayuda a distinguir una conclusión de una explicación útil. La evaluación formativa aclara por qué aprender durante una actividad no es lo mismo que recibir una certificación de competencia. En una simulación de servicio, el informe debe decir cuál de esas funciones estaba en juego.

Al cerrar, cada problema seleccionado necesita una derivación. Algunas acciones corresponden al equipo local; otras dependen de gestión, mantenimiento, tecnología o acuerdos con otro servicio. Si un cambio exige una decisión que los participantes no pueden tomar, el plan debe identificar esa dependencia. Una tarea sin autoridad, recurso ni destinatario no se vuelve viable solo porque fue escrita en una lista.

Corregir, volver a probar y acompañar

Encontrar una dificultad es el comienzo del trabajo de mejora, no su cierre. Cambiar un aparato, actualizar un contacto o redistribuir una función produce una hipótesis: ese cambio puede resolver el problema observado. La nueva prueba verifica si eso ocurrió en las condiciones relevantes y si la solución no introdujo otra dificultad. La revisión de Fent describe una variación importante en la forma de registrar y resolver amenazas identificadas, lo que exige cuidado al comparar resultados (Fent et al., 2015).

La nueva prueba debe preservar la pregunta. Si el problema era la ausencia de respuesta en determinado turno, verificar el canal solo en horario administrativo puede ser insuficiente. Si la solución depende de una persona específica, conviene evaluar qué ocurre cuando otra persona asume la misma función. La intención es probar el proceso, no demostrar que un integrante experimentado logra compensar sus fragilidades.

Para acompañar el plan, diferencie cambio previsto, cambio ejecutado y cambio verificado. “Actualizar el flujo” es una acción propuesta. “Documento actualizado y comunicado” indica ejecución. “El equipo usó el flujo revisado y confirmó la respuesta en el ejercicio” agrega una observación de funcionamiento. Esos estados no deben aparecer como si fueran equivalentes en el informe enviado a la gestión.

En el estudio de Davis, se introdujeron cambios simples justo después de cada simulación, como llevar el teléfono del quirófano cerca del anestesiólogo. Las acciones más complejas recibieron responsables y plazos de revisión, y el efecto de los cambios se reevaluó en las simulaciones siguientes, observando el proceso y escuchando a los participantes. Es un diseño que separa la corrección rápida, el plan a largo plazo y la verificación (Davis et al., 2008).

• Elija los problemas prioritarios y describa el cambio pretendido.
• Defina responsable, dependencias y plazo posible de ejecución.
• Registre lo que se modificó y comunicó efectivamente.
• Vuelva a probar la función relevante, incluyendo alternativas cuando el recurso falla.
• Haga seguimiento de los efectos no deseados, los pendientes y la necesidad de una nueva revisión.

Las medidas deben corresponder al objetivo. Es posible hacer seguimiento de si se recibió una solicitud, si la responsabilidad quedó clara o si un material estaba accesible. También se puede observar el tiempo, pero su interpretación depende del inicio y el fin definidos, de la gravedad representada y de las intervenciones del facilitador. Un número sin contexto puede estimular la prisa y ocultar fallas de comprensión.

También conviene registrar el costo operativo de la propia actividad: recursos desplazados, necesidad de cobertura, interrupciones y condiciones que impidieron su realización. En el estudio de Patterson, la tensión entre la asistencia real y el entrenamiento fue una limitación relevante. Excluir sistemáticamente los períodos más difíciles puede dejar justamente esos contextos menos evaluados; insistir en el ejercicio ante una urgencia real, por otro lado, crea un riesgo inaceptable (Patterson et al., 2013).

Un cambio que implica transferencia de responsabilidad debe considerar lo que llega al equipo siguiente. El texto sobre fallas en la transición del cuidado ilustra cómo la información y la responsabilidad pueden perderse entre puntos del sistema. En la simulación, conviene observar no solo la salida de una solicitud, sino también su recepción y la continuidad del plan.

Por último, una nueva prueba favorable demuestra algo sobre ese proceso y esas condiciones. Para evaluar resultados clínicos o episodios de violencia, se necesitan registros apropiados de la atención real y una interpretación que considere cambios de contexto y de notificación. El artículo sobre violencia contra profesionales de la salud aborda el problema más amplio; la simulación es una posible actividad dentro de la respuesta organizacional, no sustituye esa respuesta.

Cómo entra NEXO en el estudio

Estudiar el razonamiento y probar el funcionamiento de un servicio son actividades complementarias, con objetos diferentes. En el estudio individual, se puede revisar cómo una información modifica hipótesis. En la simulación de servicio, el equipo observa cómo circula esa información, quién recibe la solicitud y qué recursos permiten ejecutar el plan. Una de estas tareas no sirve como medida automática de la otra.

En NEXO, el caso del día es ficticio, con presentación clínica real y hasta seis pistas progresivas, y usted propone el diagnóstico buscando el código en la CIE-10. La discusión del caso puede ayudar a organizar preguntas para el estudio de una situación clínica, mientras que la planificación de la simulación define qué aspectos del trabajo colectivo deben observarse.

Para quien enseña, esta separación hace más claro el objetivo: una explicación sobre diagnóstico exige fundamento clínico; una conclusión sobre la preparación del servicio exige observar el servicio. El recurso educativo se elige de acuerdo con la pregunta, no se usa como comprobación de un resultado que no evaluó.

Preguntas frecuentes

¿Se necesita un maniquí sofisticado?

La modalidad debe corresponder a lo que se pretende probar. Para verificar un flujo de comunicación, una representación simple puede ser suficiente; para observar la interacción con un equipo, sus características pueden ser relevantes. Los estándares de la INACSL recomiendan alinear modalidad y objetivos. Más tecnología no corrige una pregunta mal definida ni sustituye la preparación del equipo (INACSL, 2025).

¿El ejercicio debe ser una sorpresa?

Depende de la pregunta. Los autores de la revisión de Fent defienden ejercicios no anunciados, porque el aviso previo permite preparar la respuesta y puede mostrar un desempeño mejor que el de una emergencia real (Fent et al., 2015). Aun así, la sorpresa no exime de preparación: los límites, la señal de pausa y los criterios de interrupción deben acordarse con el equipo y con el liderazgo, y la orientación inicial sigue siendo necesaria (Rudolph et al., 2014). El realismo útil permite observar el proceso; no depende de provocar miedo o vergüenza.

¿Encontrar muchas fallas significa que el equipo es malo?

No. La cantidad observada depende del escenario, de la forma de buscar problemas y de la disposición para reportarlos. Un equipo que identifica dificultades antes ignoradas puede producir un registro más extenso. La interpretación debe analizar el contexto, la gravedad y la posibilidad de corrección, sin convertir el conteo en un ranking de profesionales o servicios.

¿Cómo manejar la incomodidad durante la simulación?

La preparación debe establecer cómo pedir una pausa y apoyo, sin culpa individual. La facilitación debe respetar esos acuerdos y considerar experiencias previas, funciones y condiciones de trabajo. La discusión de estrés agudo y razonamiento clínico profundiza otro aspecto del tema; la incomodidad aislada no permite diagnosticar una respuesta al trauma ni evaluar la competencia.

¿Cuándo se puede considerar concluido el plan?

Cuando las acciones definidas se ejecutaron y su verificación quedó documentada dentro del alcance establecido. Las pendientes y los límites deben seguir visibles. Un ejercicio favorable no exime de mantenimiento, orientación de nuevos integrantes ni revisión tras cambios de equipo, entorno y recursos. El cierre de una tarea es distinto del fin de la gestión de riesgos.

Mensajes para llevar

• Convierta “prepararse para crisis” en una pregunta operativa observable.
• Proteja la atención real y acuerde los límites de la actividad antes de comenzar.
• Pruebe la confirmación del apoyo, las funciones y la continuidad de la información.
• Analice condiciones y procesos, incluidas las protecciones que funcionaron.
• Vincule cada problema prioritario a una acción, un responsable y una verificación.
• Diferencie lo que se observó en la simulación de los resultados en la atención real.

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Referencias

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2. Brazil V. Translational simulation: not ‘where?’ but ‘why?’ A functional view of in situ simulation. Adv Simul. 2017;2:20. DOI: 10.1186/s41077-017-0052-3.
3. Patterson MD, et al. In situ simulation: detection of safety threats and teamwork training in a high risk emergency department. BMJ Qual Saf. 2013;22(6):468-477. DOI: 10.1136/bmjqs-2012-000942.
4. Geoffrion S, et al. Education and training for preventing and minimizing workplace aggression directed toward healthcare workers. Cochrane Database Syst Rev. 2020;CD011860. DOI: 10.1002/14651858.CD011860.pub2.
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7. World Health Organization; International Labour Organization. Caring for those who care: guide for the development and implementation of occupational health and safety programmes for health workers. 2022.
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9. Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768-770. DOI: 10.1136/bmj.320.7237.768.
10. Davis S, Riley W, Gurses AP, Miller K, Hansen H. Failure Modes and Effects Analysis Based on In Situ Simulations: A Methodology to Improve Understanding of Risks and Failures. In: Henriksen K, Battles JB, Keyes MA, Grady ML, editores. Advances in Patient Safety: New Directions and Alternative Approaches (Vol. 3: Performance and Tools). Rockville (MD): Agency for Healthcare Research and Quality; 2008.