Interprofessionelles klinisches Denken: im Team entscheiden

Es ist zwei Uhr morgens auf der Station. Der Assistenzarzt prüft die Verordnung eines Patienten, der wegen einer Lungenentzündung aufgenommen wurde, und beschließt, den Plan beizubehalten. Eine halbe Stunde zuvor hatte die Pflegefachkraft bemerkt, dass er zunehmend verwirrt war, und in der Bilanz vermerkt, dass die Diurese zurückgegangen war. Die Apothekerin hatte in der Spätschicht bemerkt, dass eines der Antibiotika an die Nierenfunktion angepasst werden musste. Jede dieser Personen hatte ein Puzzleteil des Bildes. Keine von ihnen hatte das ganze Bild, und niemand setzte die Teile vor dem nächsten Morgen zusammen.

Diese Szene fasst das Problem des interprofessionellen klinischen Denkens zusammen. Diagnose und Vorgehen hängen selten von einer einzigen Person ab, doch Lehre und Kultur behandeln das Denken noch immer als etwas, das im Kopf des Arztes stattfindet. Dieser Leitfaden erklärt, was es bedeutet, im Team zu denken, was die Forschung darüber zeigt, wie Informationen zwischen Berufen zirkulieren, welche Rolle jeder im diagnostischen Prozess hat, was behindert und was hilft, und wie Studierende und Ausbilder diese Fähigkeit schon im Studium trainieren können.

Wichtigste Punkte

• Die wichtigste Empfehlung eines Referenzberichts über Diagnostik war die Verbesserung der Teamarbeit, mit Patient, Arzt und Pflege als Kern des Teams (Graber et al., 2017).
• Die Leistung beim Denken im Team hängt davon ab, wie Informationen unter den Mitgliedern verteilt, ausgetauscht und abgerufen werden (Kiesewetter et al., 2017).
• Ein Apotheker bei den Visiten einer Intensivstation war mit einem Rückgang der vermeidbaren unerwünschten Ereignisse im Zusammenhang mit der Verordnung um 66% verbunden (Leape et al., 1999).
• Der Informationsaustausch innerhalb des Teams ist einer der Faktoren, die beim kollektiven Denken am stärksten ins Gewicht fallen (Kiesewetter et al., 2017).
• Interprofessionelle Ausbildung verbessert Einstellungen und Wissen zur Zusammenarbeit, mit begrenzterer Evidenz für Verhaltensänderung und Nutzen für den Patienten (Reeves et al., 2016).
• Man kann schon früh trainieren, mit Fällen, die von Studierenden verschiedener Studiengänge diskutiert werden.

Übersicht

• Was interprofessionelles klinisches Denken ist
• Die Diagnose als Teamarbeit
• Was die Evidenz über Teams zeigt
• Was das Denken im Team behindert
• Wie man im Team lehrt und lernt
• Die Szene auf der Station, im Team neu gespielt
• Gemeinsames Denken in NEXO
• Häufige Fragen
• Checkliste für das Denken im Team

Was interprofessionelles klinisches Denken ist

Klinisches Denken ist der Prozess, Daten zu sammeln, Hypothesen zu bilden, sie zu prüfen und zu entscheiden. Wenn dieser Prozess mit Fachleuten aus verschiedenen Bereichen stattfindet, von denen jeder eigene Informationen und eigenes Wissen einbringt, spricht man von interprofessionellem oder kollaborativem klinischem Denken. Die Idee scheint offensichtlich, doch die Forschung dazu ist jung. Eine Scoping-Review fand wachsendes Interesse an diesem Bereich und stellte fest, dass nur zwei Artikel spezifische Definitionen des Konzepts boten (Lee et al., 2024).

Eine frühere systematische Übersicht sammelte die empirischen Studien und identifizierte vier Faktoren, die die Leistung beim Denken im Team beeinflussen: die anfängliche Verteilung der Informationen unter den Mitgliedern, die klinische Erfahrung der Ärzte im Team, den Informationsaustausch innerhalb des Teams und die Art, wie jede Person die Informationen der Gruppe abruft und darstellt (Kiesewetter et al., 2017). Die Leistung wurde dort an der Diagnose oder am vorgeschlagenen Vorgehen gemessen.

Anders als nebeneinander zu arbeiten

Im selben Bereich zu arbeiten ist nicht dasselbe wie gemeinsam zu denken. In vielen Einrichtungen führt jeder Beruf seine eigene Beurteilung durch, dokumentiert sie in der Akte und macht weiter. Die Informationen liegen an verschiedenen Orten, in verschiedenen Sprachen, und jemand muss sie zusammenführen. Interprofessionelles Denken setzt etwas anderes voraus: dass die Hypothesen geteilt werden, dass jeder weiß, was der andere denkt, und dass es einen Moment gibt, in dem das Bild gemeinsam zusammengesetzt wird. Ein europäischer Lehrplan zu diesem Thema stieß genau auf diese Schwierigkeit, weil das Verständnis von klinischem Denken zwischen und innerhalb der Berufe variierte, und man musste zu einer gemeinsamen Sicht gelangen, bevor man lehren konnte (Hege et al., 2023).

Warum das Thema jetzt an Bedeutung gewinnt

Drei Veränderungen helfen, das aktuelle Interesse zu erklären. Die erste ist die Komplexität der Patienten: mehr Menschen leben mit mehreren chronischen Erkrankungen und nehmen gleichzeitig viele Medikamente ein, und kein einzelner Berufsangehöriger beherrscht alle Wechselwirkungen zwischen ihnen. Die zweite ist die Fragmentierung der Versorgung: derselbe Patient durchläuft in einem einzigen Krankheitsverlauf mehrere Dienste, Abteilungen und Einrichtungen, und die Information geht bei den Übergängen verloren. Die dritte ist die wachsende Aufmerksamkeit für den Diagnosefehler als Sicherheitsproblem, die den Fokus von der individuellen Kompetenz auf das System verlagert hat, in dem die Diagnose gestellt wird.

Die Scoping-Review von Lee und Kollegen hob hervor, dass explizite theoretische Modelle, wie die von Blondon und von Kiesewetter vorgeschlagenen, wesentlich sind, um die Forschung voranzubringen und die Dynamik des Denkens in Teams zu verstehen (Lee et al., 2024). Für Lernende hat das eine praktische Konsequenz: Es genügt nicht zu sagen, dass Zusammenarbeit gut ist. Man muss darauf schauen, wie die Information ins Team gelangt, wer sie erhält, wie sie diskutiert wird und wie sie zur Entscheidung wird, denn an diesen Punkten gewinnt oder verliert das Denken in der Gruppe an Qualität. Individuelle Verzerrungen, beschrieben im Beitrag über Beispiele von Heuristiken im klinischen Denken, zeigen sich auch in Teams, manchmal verstärkt.

Die Diagnose als Teamarbeit

Im Jahr 2015 veröffentlichte ein Bericht der National Academies der Vereinigten Staaten zur Verbesserung der Diagnose eine Reihe von Empfehlungen. Die erste war, die Teamarbeit im diagnostischen Prozess zu verbessern, was einen Bruch mit der klassischen Sicht des Arztes als allein Verantwortlichem für die Diagnose darstellt (Graber et al., 2017). In der neuen, patientenzentrierten Sicht bilden der Patient, der Arzt und das Pflegeteam den Kern des Teams. Das erweiterte Team umfasst Pathologen, Radiologen, Fachkräfte anderer Gesundheitsbereiche, Bibliothekare und andere.

Wer was beiträgt

Jeder Beruf hat Zugang zu Informationen und Sichtweisen, die die anderen nicht haben. Die folgende Tabelle fasst häufige Beiträge zusammen, ohne den Anspruch, die Rolle irgendjemandes vollständig zu erfassen:

Berufsgruppe	Information, über die sie meist verfügt	Beitrag zum Denken
Patient und Familie	Symptome, zeitlicher Verlauf, Kontext, Werte	Daten, die keine Untersuchung zeigt, und was für die Entscheidung zählt
Pflege	Kontinuierliche Beobachtung, subtile Veränderungen, serielle Vitalzeichen	Erkennt die Verschlechterung früh und prüft die Hypothese im Verlauf der Schicht
Pharmazie	Medikamentenliste, Wechselwirkungen, Dosisanpassungen	Erklärt Symptome durch unerwünschte Wirkungen und vermeidet Verschreibungsfehler
Physiotherapie	Funktion, Mobilität, Atemmuster	Zeigt die tatsächliche Auswirkung der Erkrankung und die Reaktion auf die Behandlung
Ernährung	Aufnahme, Gewichtsverlust, Untersuchungen des Ernährungszustands	Ordnet Befunde ein und hilft bei der Priorisierung
Labor und Bildgebung	Ergebnis und Grenzen jeder Untersuchung	Hilft, die richtige Untersuchung zu wählen und sie zu interpretieren
Arzt	Zusammenführung der Hypothesen und diagnostische Strategie	Ordnet, priorisiert und übernimmt die endgültige Entscheidung, gemeinsam mit dem Team

Die Rolle der Pflege bei der Diagnose

Die Pflege verdient besondere Beachtung, weil sie meist der Beruf ist, der am häufigsten an der Seite des Patienten ist. Eine Autorengruppe schlug ein konzeptionelles Modell für die Rolle der Pflegekraft bei der Vermeidung von Diagnosefehlern vor, erinnerte daran, dass der Beruf bereits stark an der Diagnose beteiligt ist, und nannte Barrieren in Kultur, Ausbildung, Betrieb und Regulierung, die einer vollständigen Beteiligung im Weg stehen (Gleason et al., 2017). In einer Analyse von Fehlerprozessen waren Fälle physiologischer Überwachung, bei denen die Kommunikation zwischen den Berufsgruppen ein beitragender Faktor war, mit einer höheren Sterbewahrscheinlichkeit verbunden (Gleason et al., 2021).

Dieselben Autoren fordern, dass die Pflegeausbildung den diagnostischen Prozess ausdrücklich behandelt, mit individuellen und Teamkompetenzen, weil Pflegekräfte in allen Szenarien wesentlich zur medizinischen Diagnose beitragen, obwohl diese Rolle wenig anerkannt wurde (Gleason et al., 2021).

Was die Evidenz über Teams zeigt

Das klassische Beispiel kommt aus der Apotheke. In einer Studie auf einer klinischen Intensivstation war die Anwesenheit eines Apothekers bei den Visiten als vollwertiges Teammitglied mit einem Rückgang der vermeidbaren unerwünschten Ereignisse im Zusammenhang mit der Verordnung um 66% verbunden, während die Rate auf der Kontrollstation praktisch gleich blieb (Leape et al., 1999). Der Apotheker gab 366 Empfehlungen, und 99% davon wurden von den Ärzten angenommen (Leape et al., 1999). Die Daten zeigen, dass der Beitrag eines anderen Berufs nicht verordnet werden muss: Wenn er zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist, übernimmt das Team ihn.

Geschlossene Kommunikationsschleife

Eine einfache Technik aus den Notfallteams ist die geschlossene Kommunikationsschleife: Wer eine Anweisung gibt, nennt den Adressaten, wer sie erhält, wiederholt die Anweisung und meldet, wenn sie ausgeführt wurde. In einer Beobachtungsstudie zur pädiatrischen Traumareanimation war die Anwendung dieser Technik mit schneller abgeschlossenen Aufgaben verbunden (El-Shafy et al., 2018). Beim Denken gilt dieselbe Logik für Hypothesen: laut sagen, was man denkt, jemanden bitten, es zu bestätigen oder zu widersprechen, und die Schleife schließen, wenn ein neuer Befund kommt.

Was die Forschung noch nicht weiß

Die Evidenz zu Maßnahmen der interprofessionellen Zusammenarbeit ist noch schwach. Eine Cochrane-Übersicht kam zu dem Schluss, dass die Sicherheit der Studien niedrig bis sehr niedrig war und dass es nicht genug Evidenz für klare Schlussfolgerungen zu den Wirkungen dieser Maßnahmen in der klinischen Praxis gab (Reeves et al., 2017). Das heißt nicht, dass Zusammenarbeit nicht funktioniert. Es heißt, dass sie schwer zu messen ist, und dass man misstrauisch sein sollte, wenn jemand mit einer einzigen Schulung große Ergebnisse verspricht.

Was das Denken im Team behindert

Studien zum Denken im Team sind noch wenige, und die meisten Definitionen und Modelle sind neu (Lee et al., 2024). Dennoch wiederholen sich die Barrieren, die von denen beschrieben werden, die in Teams arbeiten und lehren: die Art, wie Informationen verteilt und ausgetauscht werden (Kiesewetter et al., 2017), das unterschiedliche Verständnis davon, was klinisches Denken in jedem Beruf ist (Hege et al., 2023) und die Schwierigkeit zu sprechen, wenn die Hierarchie schwer wiegt (O'Donovan und McAuliffe, 2020).

Die Barrieren, die im Alltag am häufigsten auftreten, lassen sich so zusammenfassen:

• Hierarchie: Wer weiter unten in der Rangordnung steht, zögert, eine Hypothese von jemandem weiter oben zu widersprechen.
• Fragmentierte Information: Jeder Beruf dokumentiert an einem eigenen Ort, mit eigenen Begriffen.
• Fehlende gemeinsame Zeit: Es gibt keinen festen Moment, um den Patienten gemeinsam zu besprechen.
• Unkenntnis der Rolle des anderen: Der Arzt weiß nicht, was die Physiotherapie beurteilt, und umgekehrt.
• Kollektiver Ankereffekt: Die erste Hypothese der Übergabe beeinflusst das ganze Team.
• Angst, vor anderen Fehler zu machen: Niemand möchte der Urheber des Vorschlags sein, der sich als falsch erwiesen hat.

Psychologische Sicherheit

Viele dieser Barrieren lassen sich auf eine Frage bringen: Fühlen sich die Menschen sicher, zu sprechen? Psychologische Sicherheit ist die Wahrnehmung, dass man einen Zweifel äußern, einen Fehler benennen oder eine Hypothese vorschlagen kann, ohne gedemütigt oder bestraft zu werden. Ein Editorial über Anästhesieteams zeigte, wie erfahrene Führungskräfte die Regeln prägen, wann und wie in Momenten hoher kognitiver Belastung gesprochen wird (Rudolph et al., 2022). Eine systematische Übersicht über Maßnahmen zur Förderung der psychologischen Sicherheit und der Stimme in Teams kam zu dem Schluss, dass einzelne Schulungen begrenzte Wirkung auf eingefahrene Verhaltensweisen haben und dass langfristige Maßnahmen mit sichtbarer Unterstützung der Führung und unter Einbeziehung mehrerer Ebenen der Organisation nötig sind (O'Donovan und McAuliffe, 2020).

Der Bezug zum Denken ist direkt. Ein Team, in dem nur der Arzt spricht, denkt mit einem Kopf. Ein Team, in dem alle sprechen, denkt mit mehreren und hat eine größere Chance, den Befund zu bemerken, der nicht passt. Es ist dasselbe Prinzip der diagnostischen Pause, in der Gruppe gemacht.

Wie man im Team lehrt und lernt

Die interprofessionelle Ausbildung bringt Studierende verschiedener Studiengänge zusammen, damit sie voneinander, miteinander und übereinander lernen. Eine systematische Übersichtsarbeit ergab, dass Studierende auf diese Art der Lehre gut ansprechen, dass sich die gegenseitigen Haltungen und Wahrnehmungen verbessern und dass sie einen Zugewinn an Wissen und an Fähigkeiten zur Zusammenarbeit berichten, mit begrenzterer, aber wachsender Evidenz für Verhaltensänderungen, Veränderungen der organisatorischen Praxis und Nutzen für Patientinnen und Patienten (Reeves et al., 2016).

Ähnliche Ergebnisse zeigen sich in Studien zu einzelnen Studiengängen. In einer Metaanalyse mit Pharmaziestudierenden verbesserte die interprofessionelle Ausbildung die Haltungen gegenüber den Gesundheitsteams, mit einer standardisierten mittleren Differenz von 0,41 (Ni et al., 2024). In einer Übersichtsarbeit mit Fachkräften und Studierenden der Medizin und der Pflege zeigte sich eine Verbesserung bei allen bewerteten Ergebnissen, jedoch mit sehr geringer Evidenzsicherheit (Shuyi et al., 2024).

Formate, die gut funktionieren

Einige Formate tauchen in den beschriebenen Erfahrungen häufig auf:

1. Workshops mit gemeinsamen Fällen: Studierende der Medizin und der Pharmazie bearbeiten gemeinsam einen Fall und erstellen die Differenzialdiagnose. In einem solchen Workshop gaben 71% der Pharmaziestudierenden an, dass die Medizinstudierenden die Differenzialdiagnose erweitert hätten, und 54% der Medizinstudierenden gaben an, dass die Pharmaziestudierenden geholfen hätten, sie zu begründen (Lang et al., 2024).
2. Training der Stationsvisite: Studierende mehrerer Berufe simulieren eine Visite und besprechen jeden Patienten, ein in einer deutschen Pilotstudie gut aufgenommenes Format (Nikendei et al., 2016).
3. Team-Simulation: Notfallszenarien, in denen jede Person eine Rolle hat und die Informationen bei verschiedenen Personen ankommen.
4. Virtuelle Patienten: Sammlungen kurzer Fälle, die Studierende verschiedener Studiengänge gemeinsam lösen, eine günstige und sichere Option (Eriksen und Gögenur, 2024).
5. Nachbesprechung nach der Schicht: zehn Minuten, um einen Patienten zu besprechen, bei dem man in der Schicht war, wobei jede Person sagt, was sie gesehen hat.

Die Simulation ist das am besten untersuchte Format, und der Beitrag über Simulation der Versorgung erklärt, wie man ein nützliches Szenario aufbaut. Für das Denken ist das Wesentliche, dass die Information verteilt ist: Wenn alle dieselben Daten erhalten, gibt es nichts zusammenzufügen.

Was man im Praktischen Jahr tun kann

Auch ohne ein formales Programm kann man im Alltag üben. Fragen Sie die Pflege, was sich beim Patienten seit dem letzten Besuch verändert hat, bevor Sie die Befunde ansehen. Lesen Sie die Verlaufsdokumentation der Physiotherapie und der Ernährung. Wenn Sie eine neue Hypothese haben, sagen Sie sie laut und bitten Sie jemanden, sie zu widerlegen. Fragen Sie die Apotheke, ob ein Symptom eine Arzneimittelwirkung sein kann. Bei der Schichtübergabe sagen Sie, was Sie noch nicht wissen, und nicht nur, was Sie bereits entschieden haben. Das sind kleine Gewohnheiten, die die Qualität des Gesprächs verändern. Der Beitrag über klinisches Denken im Praktischen Jahr hilft, die Hypothesen zu ordnen, bevor man sie ins Team einbringt.

Für alle, die als Praxisanleitung tätig sind

Die Praxisanleitung gibt den Ton an. Wenn Sie die Meinung der Pflegekraft vor den Assistenzärztinnen und -ärzten einholen, lehren Sie, dass diese Meinung zählt. Wenn Sie sich bedanken, sobald jemand einen Fehler von Ihnen aufzeigt, lehren Sie, dass Aufzeigen sicher ist. Eine praktische Form ist, die Besprechung jedes Patienten mit der Frage zu beenden: Hat jemand etwas gesehen, das nicht passt? Die Antwort kommt oft von der Person, die geschwiegen hat. Diese Aufmerksamkeit steht im Zusammenhang mit dem Thema der klinischen Führung.

Die Szene auf der Station, im Team neu gespielt

Es lohnt sich, zur Szene vom Anfang zurückzukehren und sich vorzustellen, wie sie hätte ablaufen können. Nichts daran verlangt neue Technik oder ein institutionelles Programm. Es verlangt, dass die Information bei denen ankommt, die sie brauchen, und dass jemand das Bild mit den Teilen aller zusammensetzt.

Ein kurzes Gesprächsdrehbuch

Bei der Übergabe der Nachmittagsschicht meldet die Apothekerin: Das Antibiotikum muss angepasst werden, weil das Kreatinin gestiegen ist. Der Assistenzarzt hält die Information fest und fragt die Pflege, ob sich beim Patienten etwas verändert hat. Die Pflegefachkraft berichtet, dass er verwirrter ist und dass die Diurese gesunken ist. Mit diesen drei Teilen formuliert der Assistenzarzt die Hypothese laut neu: Vielleicht ist es nicht nur die Pneumonie, vielleicht liegt eine Nierenschädigung vor, vielleicht ist die Verwirrtheit eine Arzneimittelwirkung oder eine Stoffwechselstörung. Er bittet das Team zu bestätigen, ob das Sinn ergibt, vereinbart eine erneute Beurteilung des Patienten in einer Stunde und schließt den Kreis, indem er mitteilt, was entschieden wurde.

Das Gespräch dauert insgesamt nur wenige Minuten. Was sich ändert, ist nicht die Menge des verfügbaren Wissens, das ohnehin auf der Station vorhanden war, sondern die Art, wie es zirkuliert. Genau diesen Faktor hat die Übersichtsarbeit von Kiesewetter und Kollegen hervorgehoben: den Informationsaustausch innerhalb des Teams und die Art, wie jeder abruft, was die Gruppe weiß (Kiesewetter et al., 2017).

Drei Fragen, die das Gespräch in Gang bringen

Einige einfache Fragen helfen, eine bürokratische Übergabe in eine Diskussion des klinischen Denkens zu verwandeln:

• Was hat sich seit dem letzten Mal geändert, als Sie den Patienten gesehen haben? Das schafft Raum für die fortlaufende Beobachtung durch die Pflege.
• Kann ein Medikament das erklären? Das lädt die Pharmazie ein, sich an der Hypothese zu beteiligen.
• Was passt noch nicht? Das erlaubt, den widersprüchlichen Befund anzusprechen, der oft eine zu früh verankerte Hypothese wieder aufhebt.

Diese Fragen helfen auch, mit Unsicherheit umzugehen, weil sie ausdrücklich benennen, was das Team noch nicht weiß. Der Beitrag über diagnostische Unsicherheit bietet Strategien, um gut zu entscheiden, wenn das Bild noch nicht abgeschlossen ist.

Die Rückmeldung danach

Wenn der Ausgang klar ist, lohnt es sich, zum Team zurückzukehren und zu erzählen, was passiert ist. Diese Rückmeldung schließt den Lernzyklus für alle, auch für die Person, die den Zweifel geäußert hat, der die Behandlung geändert hat. Ohne sie erfährt die Pflegekraft nie, dass ihre Beobachtung entscheidend war, und der Assistenzarzt verliert die Gelegenheit, seine eigene Deutung der Hinweise zu kalibrieren. Der Beitrag über Feedback in klinischen Fällen zeigt, wie man eine Rückmeldung gibt, die tatsächlich lehrt.

Gemeinsames Denken im NEXO

Das NEXO übt den Teil des Denkens, der stattfindet, wenn die Daten nach und nach eintreffen. Beim Fall des Tages kommt die Diagnose in bis zu sechs Hinweisen, einer nach dem anderen, und Sie entscheiden bei jedem Hinweis, ob Sie schon eine Hypothese haben oder mehr Information brauchen. Die Nähe in der ICD-10 zeigt, wie weit jede Hypothese von der Antwort entfernt war. Die Fälle sind fiktiv, mit realer klinischer Darstellung.

Dieses Format kann zu einer einfachen interprofessionellen Übung werden. In einer Gruppe mit Studierenden der Medizin, der Pflege und der Pharmazie liest jeder einen Hinweis laut vor und sagt, was er aus Sicht seines Berufs an der Hypothese ändert. Die Diskussion zeigt meist, wie derselbe Hinweis unterschiedlich gelesen wird. Der Leitfaden Was ist das NEXO erklärt das ganze Spiel, und der Blog des NEXO versammelt weitere Texte über klinisches Denken.

Wenn Sie eine Fakultät, eine Fachschaft oder eine Weiterbildung koordinieren und Fälle für Teamaktivitäten suchen, lernen Sie den NEXO Closer kennen. Forschende in der medizinischen Ausbildung können Studien über den NEXO Researcher vorschlagen. Ärzte, die Fälle prüfen, beteiligen sich über den NEXO Curator, und wer Gesundheitsinhalte in den sozialen Netzwerken erstellt, kann über den NEXO Creators mitmachen.

Häufige Fragen

Was ist interprofessionelles klinisches Denken?

Es ist das klinische Denken von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen, die Informationen und Hypothesen zusammenführen, um über den Patienten zu entscheiden. Das Feld braucht noch klare Definitionen (Lee et al., 2024).

Warum ist die Diagnose Teamarbeit?

Weil jeder Beruf Zugang zu anderen Informationen hat, und die erste Empfehlung eines Referenzberichts war, die Teamarbeit bei der Diagnose zu verbessern (Graber et al., 2017).

Was behindert das Denken im Team am meisten?

Hierarchie, zersplitterte Information, fehlende gemeinsame Zeit, Unkenntnis der Rolle des anderen und die Angst, öffentlich Fehler zu machen. Die Art, wie die Information zirkuliert, wirkt sich auf das Ergebnis aus (Kiesewetter et al., 2017).

Funktioniert interprofessionelle Ausbildung?

Sie verbessert Haltungen, Wissen und Fähigkeiten zur Zusammenarbeit, mit noch begrenzter Evidenz für Verhalten und Nutzen für den Patienten (Reeves et al., 2016).

Was bringt die Pharmazie ein?

In einer Studie auf der Intensivstation war die Anwesenheit des Apothekers bei den Visiten mit weniger vermeidbaren unerwünschten Ereignissen im Zusammenhang mit der Verordnung verbunden (Leape et al., 1999).

Wie lässt sich das im Studium üben?

Mit Workshops zu gemeinsamen Fällen, Teamsimulation und virtuellen Patienten, die Studierende verschiedener Studiengänge diskutieren (Lang et al., 2024).

Checkliste für das Denken im Team

• Zuhören, bevor Sie entscheiden: fragen Sie, was das Team seit der letzten Einschätzung gesehen hat.
• Sagen Sie Ihre Hypothese laut: und bitten Sie jemanden, sie zu widerlegen.
• Schließen Sie die Schleife: bestätigen Sie, dass die Information angekommen und genutzt wurde.
• Fragen Sie nach dem, was nicht passt: der widersprüchliche Befund liegt meist bei jemand anderem.
• Gemeinsam überprüfen: Nach der Schicht kehren Sie zu einem Patienten zurück, bei dem Sie während der Schicht waren.

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