Вымышленная сцена. Во время совместного учения с командой регистратура запускает предусмотренную поддержку для критической ситуации. Вызов поступает на аппарат, за который никто не назначен. В помещении двое берут на себя одну и ту же задачу, а о том, что поток пациентов нужно перестроить, никто не сообщает. Проблема не в недостатке доброй воли. Служба ещё не проверила, работает ли письменный план в тех условиях, в которых его придётся применять.

Симуляцию можно организовать, чтобы освоить методику, оценить участника или изучить, как реагирует система работы. Эта статья посвящена третьему вопросу: когда возникает кризис, способна ли служба распознать потребность, задействовать ресурсы и скоординировать людей? Цель — найти устранимые сбои, а не устроить постановку с безупречным исполнением и не обещать, что тренировка исключит агрессию или человеческие реакции на стресс.

Литература о симуляции на рабочем месте описывает возможности выявить угрозы безопасности, но объединяет разные схемы, сценарии и меры оценки. Обзор Фента и соавторов включил 18 исследований, преимущественно наблюдательных (Fent et al., 2015). Эта база помогает планировать применение симуляции как инструмента улучшения, не превращая каждое учение в вмешательство с доказанной клинической эффективностью.

Главные пункты

• Начните с операционного вопроса, на который служба способна наблюдать и ответить.
• Подготовьте мероприятие с чёткими границами, защитой участников и приоритетом реальной помощи.
• Проверьте весь путь поддержки, а не только действие по запуску вызова.
• Опишите сбои в коммуникации, ресурсах и организации, не сводя анализ к личной вине.
• Превратите последующее обсуждение в действия с ответственными, сроком и проверкой.
• Повторно проверьте изменения и отличайте результаты в симуляции от результатов в реальной помощи.

Содержание

1. Определить, что службе нужно проверить
2. Подготовить учение, не создавая новый риск
3. Запуск, роли и коммуникация
4. Наблюдать процессы, а не искать виновных
5. От обсуждения к плану действий
6. Исправить, перепроверить и сопровождать
7. Как NEXO вписывается в изучение
8. Частые вопросы
9. Take-home messages

Определить, что службе нужно проверить

«Тренироваться к кризису» — широкое намерение. Чтобы направить полезное мероприятие, его нужно превратить в конкретный вопрос. Кто в эту смену принимает просьбу о помощи? Как команда узнаёт, что её поняли? Нужный ресурс доступен там, где указывает план? Сценарий может включать клиническое ухудшение, срочную потребность в переводе или угрозу при оказании помощи, но операционный вопрос должен оставаться явным.

Виктория Бразил предлагает описывать симуляцию также по её функции: диагностировать трудности системы и поддерживать меры по улучшению в связи с приоритетами службы. Место имеет значение, когда позволяет проверить эти условия, но не заменяет определение цели. Мероприятие внутри отделения может остаться просто занятием, если не наблюдает процессы, которые предполагалось оценить (Brazil, 2017).

Такое различение не даёт смешивать несовместимые цели. Если вопрос — проверить поток поддержки, нет смысла многократно прерывать сценарий, чтобы обучить отдельной клинической методике, а затем трактовать наблюдённое время как обычную работу службы. Мероприятие может иметь образовательную ценность, но запись должна отражать вмешательства ведущего и то, какие выводы они не позволяют сделать.

Есть эмпирические примеры выявления сбоев. Паттерсон и соавторы изучили программу в педиатрическом отделении неотложной помощи: 90 симуляций и 218 специалистов в течение года (Patterson et al., 2013). Были выявлены 73 скрытые угрозы, включая проблемы с оборудованием и реакцией команды (Patterson et al., 2013). Однако оценка нетехнических навыков не показала явной тенденции к улучшению. Выявить проблемы и доказать улучшение по всем направлениям — разные результаты (Patterson et al., 2013).

Когда речь идет об угрозе или агрессии, осторожность должна быть конкретной. Кокрейновский обзор Geoffrion и коллег обнаружил неопределенные данные о влиянии обучения и тренинга на агрессию в отношении работников. Их программы и контексты не равнозначны автоматически тому упражнению, которое предлагает служба. Локальная цель может состоять в том, чтобы проверить, доходит ли поддержка и ясны ли функции, не обещая снижения числа эпизодов, которое не было доказано (Geoffrion et al., 2020).

Статья о симуляции для обучения оценке пациента обсуждает другой фокус. Здесь основная единица анализа — работа службы. Клинический вопрос может входить в сценарий, но обсуждение должно показать, как взаимодействуют люди, информация и ресурсы, в том числе когда первая попытка ответа не срабатывает.

Подготовить упражнение, не создав новый риск

Подготовка начинается с решения о том, кто должен участвовать и кто должен оставаться ответственным за реальное оказание помощи. Симуляция не создает дополнительных возможностей. Если из службы забирают тех же людей и материалы, которые нужны при настоящей неотложной ситуации, нужны операционная оценка и критерии, чтобы отложить или прервать ее. В исследовании Patterson эти критерии были согласованы с руководством отделения с учетом нагрузки и тяжести состояния пациентов (Patterson et al., 2013).

Также необходимо объяснить, что будет моделироваться. В сценарии угрозы реализм не означает застать кого-то врасплох запугиванием или несогласованным физическим контактом. Участники должны знать границы изображения, как попросить паузу и кто может прекратить занятие. Трудные реплики можно спланировать, не превращая упражнение в личное разоблачение или в проверку эмоциональной выдержки.

Официальное резюме стандартов INACSL включает оценку потребностей, измеримые цели, выбор формата, подготовку, вводную ориентацию и запланированное последующее обсуждение. Подготовка должна учитывать знания и опыт участников. Это способствует согласованному замыслу: от человека не требуют самостоятельно обнаружить скрытые правила, чтобы потом заключить, что он не был готов (INACSL, 2025).

Rudolph, Raemer и Simon в концептуальной статье о вводной ориентации перед симуляцией собрали практики для создания психологически безопасного контекста обучения: прояснить ожидания, заключить с участниками соглашение о вымысле, позаботиться о логистических деталях и заявить и отработать обязательство уважать участников. Авторы напоминают, что малореалистичные элементы, угрозы профессиональной идентичности и откровенное обсуждение ошибок могут оттолкнуть людей от занятия. Недостаточно объявить, что обстановка безопасна; проведение упражнения должно соответствовать этому обязательству (Rudolph et al., 2014).

• Определите цель, участников и границы изображения.
• Согласуйте сигнал паузы и критерии прерывания из-за реальной необходимости.
• Определите учебные материалы и не путайте их с ресурсами для оказания помощи.
• Объясните, как будут использоваться и защищаться наблюдения, записи или изображения.
• Выделите достаточно времени и поддержки для обсуждения того, что было замечено.

Разделение учебных материалов и материалов для оказания помощи нужно проверить по завершении. Перемещенное оборудование должно вернуться в состояние, предусмотренное для использования; учебный предмет не должен оставаться смешанным с клиническим запасом. Это организационные решения, которые нужно определить с ответственными командами, а не детали, которые можно оставить кому-то решать потом.

Совместное руководство ВОЗ и МОТ по программам охраны здоровья и безопасности работников здравоохранения помещает обучение в организационный подход к профилактике с участием работников и управлением рисками. Упражнение должно быть связано с этой структурой. Учреждение по-прежнему отвечает за ресурсы и условия труда, даже когда выявляет потребность в обучении (ВОЗ и МОТ, 2022).

Оповещение, функции и коммуникация

В письменном плане «запросить поддержку» выглядит как одна задача. На практике есть последовательность: осознать необходимость, передать запрос, достичь нужного адресата, подтвердить получение и организовать ответ. Упражнение может проверить всю эту последовательность или только её часть, при условии что оно не смешивает то, что действительно наблюдалось, с тем, что сценарий предполагал доступным.

Карманное руководство TeamSTEPPS в адаптации American Hospital Association описывает коммуникацию с обратной связью: адресовать запрос, повторить полученную информацию, подтвердить понимание и сообщить о завершении задачи. Ценность для симуляции в том, чтобы сделать эти этапы наблюдаемыми. Услышать общее объявление не доказывает, что кто-то взял на себя ответственность (AHA, 2024).

Вымышленный пример. Сотрудница, отвечающая за помещение, говорит: «Мне нужна поддержка, определённая в плане. Можете запросить её и подтвердить мне ответ?». Коллега подтверждает задачу и затем сообщает, удалось ли связаться и какое указание получено. Если ответа не было, трудность возвращается к команде. Пример не задаёт универсальный протокол; он позволяет обсудить, есть ли в службе адресат, альтернатива и полномочия изменить план.

Распределение функций тоже должно соответствовать ситуации. Один человек может вести коммуникацию, другой — искать предусмотренный ресурс, третий — организовывать помощь остальным присутствующим. Состав зависит от масштаба и обязанностей команды. Нет пользы в создании схемы, требующей специалистов или компетенций, которых не будет в реальную смену.

• Отметьте, кто выявляет необходимость и кто получает запрос.
• Проверьте, есть ли подтверждение получения и ответственности.
• Зафиксируйте, как команда узнаёт, что поддержка недоступна.
• Уточните, кто сохраняет общую картину, пока другие выполняют задачи.
• Включите передачу информации, когда ситуацию принимает другая команда.

То же руководство различает короткое совещание по планированию, паузу для обновления плана и последующий разбор работы. В сценарии команде может понадобиться перераспределить задачи, когда ожидаемый ресурс не поступает. Об этой адаптации нужно сообщать, а не предполагать её. Обсуждение клинического лидерства дополняет анализ ответственности, не превращая лидерство в свойство одного человека (AHA, 2024).

Приёмное отделение, административная поддержка, техническая служба и другие подразделения могут знать части процесса, неизвестные клинической команде. Их включение, когда это уместно, позволяет не проверять только помещение приёма и не оставлять за рамками путь, по которому запрос действительно движется. Предел задаёт поставленная цель: каждое участие должно иметь понятную функцию в деятельности, а не служить лишь увеличению её масштаба.

Наблюдать процессы, а не искать виновных

Полезное наблюдение описывает, что произошло и в каких условиях. «Запрос был передан, но подтверждения получения не было» отличается от «команда плохо общалась». Первая формулировка позволяет восстановить процесс. Вторая может быть верной как впечатление, но не показывает, что нужно изменить и какой информации не хватило.

Различие между взглядом только на человека и исследованием условий труда центрально в тексте James Reason о моделях ошибок. Системный взгляд стремится понять, как среда и организация способствуют сбоям и какие защиты могут их предотвратить или уменьшить их последствия. Это не снимает ответственности; это не даёт моральному объяснению заменить анализ работы (Reason, 2000).

Подход Reason различает активные отказы, допущенные теми, кто находится в непосредственном контакте с пациентом или с системой, и латентные условия, созданные решениями в области проектирования, процедур или управления. Латентные условия могут оставаться скрытыми долгое время, но, в отличие от активных отказов, их можно выявить и устранить до неблагоприятного события. Именно такие находки и ищет имитация работы службы: телефон вдали от того, кому он нужен, процесс, зависящий от памяти, функция, которую никто не взял на себя (Reason, 2000).

Наблюдатель должен отличать то, что произошло спонтанно, от трудности, внесённой сценарием. Если сценарий предусматривал, что прибор будет недоступен, вопрос в том, как команда распознала недоступность и отреагировала. В записи не должно утверждаться, что реальное оборудование службы отказало только потому, что ведущий изобразил отказ. Ограничения сценария являются частью результата.

Методическая глава Davis и соавторов описывает сочетание имитации на рабочем месте с проспективным анализом видов отказов при экстренных кесаревых сечениях в родильном доме. После десяти имитаций отказы процесса были классифицированы по вероятности, тяжести и возможности обнаружения. Отказом с наивысшим приоритетом стало отсутствие чётких функций у членов команды; другие касались заказа крови и анализов и отсутствия замкнутой связи между операционной и банком крови (Davis et al., 2008).

Полезный принцип — связать каждый отказ с возможным последствием и действием по улучшению. Баллы того исследования были выставлены группой анализа и не образуют валидированной шкалы для предсказания насилия на приёме. Пример показывает, однако, как отказ, замеченный в сценарии, может одновременно выявить незнание процедуры, проблему коммуникации и организационный дефект (Davis et al., 2008).

В таблице ниже приведены вымышленные примеры записи. Действия — это предложения для обсуждения, а не уже проверенные решения и не одинаковые обязанности для любой службы. Кто будет выполнять изменение, какими средствами и в какой срок, должна определить ответственная организация.

Вымышленные примеры наблюдения и направления

Наблюдение	Вопрос для анализа	Направление для проверки
Вызов поступает на аппарат без определённого ответственного.	Кто следит за этим каналом во время смены?	Определить покрытие и проверить приём и альтернативу.
Двое берут на себя одну и ту же задачу.	Были ли функции сообщены и подтверждены?	Пересмотреть распределение и проверить подтверждение при повторном тесте.
Предусмотренный ресурс не найден.	Определены ли место, доступность и обслуживание?	Исправить организацию и проверить доступ в реальном контексте.
Изменение плана не доходит до приёмного отделения.	Какие подразделения должны получить обновление?	Пересмотреть поток информации между подразделениями.
Учение занимает ресурс, необходимый для помощи.	Защищали ли критерии паузы реальную помощь?	Перепланировать покрытие и условия проведения.

Важно также записывать то, что сработало. Чёткое подтверждение, предложение помощи или раннее обнаружение отсутствующего ресурса могут быть защитой, которую стоит сохранить. Анализ остаётся неполным, когда ищет только отказы и не показывает, какие условия позволили команде их заметить или обойти.

• Разделяйте прямое наблюдение, рассказ участника и интерпретацию ведущего.
• Записывайте контекст, который делает трудность понятной.
• Выявляйте вмешательства сценария, изменившие ход событий.
• Описывайте защиты, которые сработали и должны быть сохранены.

Этот способ записи согласуется с анализом диагностических ошибок и работы в команде, хотя здесь предметом является служба в кризисе. То же внимание к описанию, обсуждаемое в разделе стигма и клинический язык, помогает не допустить, чтобы команда описывала людей как проблемы, а не анализировала наблюдаемые поведения и условия.

От обсуждения к плану действий

Последующая беседа не обязана сразу искать единственную версию. Люди на разных позициях видели разные части сцены. Тот, кто был у телефона, мог заметить отказ, невидимый для того, кто следил за манекеном. Ведение должно позволить восстановить эту последовательность, прежде чем решать, что трудность была невнимательностью или незнанием.

Обобщённые стандарты INACSL рекомендуют запланированное и структурированное обсуждение, проводимое так, чтобы способствовать анализу действий отдельного человека, команды и системы, с психологической безопасностью и конфиденциальностью. Цель встречи определяет глубину анализа. Обсуждать каждую клиническую деталь сценария не обязательно, если главным вопросом был путь обращения за поддержкой (INACSL, 2025).

Один из возможных вариантов начала — попросить участников описать, что они поняли как приоритет и какая информация у них была в тот момент. Затем ведущий может представить конкретное наблюдение и спросить, как его восприняли. Такая формулировка способствует исследованию: «Я заметил, что запрос повторили, но подтверждения не было. Что вы могли слышать в тот момент?». Она не требует предполагать намерения и не выставляет никого на публичное осуждение.

Вымышленное продолжение начальной сцены. Регистратура сообщает, что аппарат в пункте назначения недавно перенесли в другую палату. Клиническая команда не знала об этом изменении. Проблема не решается только просьбой к регистратору звонить настойчивее. Нужно определить охват канала, обновить информацию и проверить, может ли получатель ответить во время смены.

Обсуждение может одновременно признать потребность в обучении и организационный сбой. Возможно, кто-то не знает порядок действий, а документ с инструкцией тоже устарел. Выбрать одно из этих объяснений и отбросить другое — значит обеднить план. Инструктаж должен охватывать новых сотрудников, а процесс должен продолжать работать, когда меняется человек, выполняющий задачу.

Обратная связь участникам должна быть конкретной и направленной на улучшение. «Вам нужно лучше работать в команде» оставляет почти всё неопределённым. «Мы будем подтверждать получение запроса и сообщать, когда ответа нет» описывает наблюдаемое изменение. Руководство TeamSTEPPS рекомендует уважительную обратную связь, связанную с поведением и процессами, своевременную и направленную на улучшение (AHA, 2024).

Обсуждение обратной связи в клинических случаях помогает отличить вывод от полезного объяснения. А формативное оценивание проясняет, почему учиться во время деятельности — не то же самое, что получить подтверждение компетентности. В имитации рабочего процесса отчёт должен указывать, какая из этих функций была задействована.

В завершение каждая выбранная проблема требует решения о дальнейших действиях. Некоторые действия под силу местной команде; другие зависят от руководства, технического обслуживания, информационных технологий или договорённостей с другой службой. Если изменение требует решения, которое участники не могут принять, план должен указать эту зависимость. Задача без полномочий, ресурсов или адресата не становится выполнимой только потому, что её записали в список.

Исправить, проверить повторно и отслеживать

Найти трудность — это начало работы над улучшением, а не её завершение. Замена аппарата, обновление контакта или перераспределение обязанностей порождает гипотезу: это изменение может устранить наблюдаемую проблему. Повторная проверка показывает, произошло ли это в значимых условиях и не внесло ли решение новую трудность. Обзор Fent описывает значительные различия в том, как фиксируют и устраняют выявленные угрозы, что требует осторожности при сравнении результатов (Fent et al., 2015).

Повторная проверка должна сохранять исходный вопрос. Если проблемой было отсутствие ответа в определённую смену, проверка канала только в административные часы может оказаться недостаточной. Если решение зависит от конкретного человека, стоит оценить, что происходит, когда ту же функцию выполняет другой. Цель — проверить процесс, а не доказать, что опытный сотрудник способен компенсировать его слабые места.

Чтобы отслеживать план, различайте запланированное изменение, выполненное изменение и проверенное изменение. «Обновить порядок действий» — это предложенное действие. «Документ обновлён и доведён до сведения» указывает на выполнение. «Команда использовала пересмотренный порядок и подтвердила ответ на учении» добавляет наблюдение о работе. Эти состояния не должны выглядеть как равнозначные в отчёте, направленном руководству.

В исследовании Дэвиса простые изменения вносились сразу после каждой симуляции, например, телефон из операционной переносили поближе к анестезиологу. Более сложные действия получили ответственных и сроки выполнения, а эффект изменений переоценивался в последующих симуляциях: наблюдали за процессом и слушали участников. Это схема, которая разделяет быструю коррекцию, долгосрочный план и проверку (Davis et al., 2008).

• Выберите приоритетные проблемы и опишите предполагаемое изменение.
• Определите ответственного, зависимости и реальный срок выполнения.
• Зафиксируйте, что было фактически изменено и доведено до сведения.
• Повторно проверьте соответствующую функцию, включая альтернативы при отказе ресурса.
• Отслеживайте нежелательные эффекты, незавершённые вопросы и необходимость нового пересмотра.

Показатели должны соответствовать цели. Можно отслеживать, был ли получен запрос, стала ли ответственность ясной или был ли материал доступен. Время тоже можно наблюдать, но его интерпретация зависит от определённых начала и конца, представленной тяжести и вмешательств фасилитатора. Число без контекста может побуждать к спешке и скрывать пробелы в понимании.

Также стоит фиксировать операционные издержки самой деятельности: задействованные ресурсы, необходимость подмены, перерывы и условия, которые помешали её проведению. В исследовании Паттерсона напряжение между реальной помощью и обучением было существенным ограничением. Систематическое исключение самых трудных периодов может оставить именно эти контексты наименее оценёнными; настаивать на упражнении во время реальной неотложной ситуации, напротив, создаёт недопустимый риск (Patterson et al., 2013).

Изменение, связанное с передачей ответственности, должно учитывать, что получает следующая команда. Текст о сбоях при передаче помощи показывает, как информация и ответственность могут теряться между звеньями системы. В симуляции стоит наблюдать не только за отправкой запроса, но и за его получением и продолжением плана.

Наконец, успешный повторный тест говорит о чём-то применительно к тому процессу и тем условиям. Для оценки клинических исходов или эпизодов насилия нужны надлежащие записи реального оказания помощи и интерпретация, учитывающая изменения контекста и регистрации. Статья о насилии в отношении медицинских работников рассматривает более широкую проблему; симуляция — возможная деятельность в рамках организационного ответа, но она не заменяет этот ответ.

Как NEXO вписывается в исследование

Изучать рассуждение и проверять работу службы — взаимодополняющие занятия с разными предметами. В индивидуальном исследовании можно разобрать, как информация меняет гипотезы. В симуляции службы команда наблюдает, как эта информация циркулирует, кто получает запрос и какие ресурсы позволяют выполнить план. Одна из этих задач не служит автоматическим мерилом другой.

В NEXO случай дня вымышленный, с реальной клинической картиной и до шести последовательных подсказок, и вы предлагаете диагноз, ища код в МКБ-10. Обсуждение случая может помочь сформулировать вопросы для изучения клинической ситуации, а планирование симуляции определяет, какие аспекты коллективной работы нужно наблюдать.

Для преподавателя это разделение делает цель яснее: объяснение о диагнозе требует клинического обоснования; вывод о готовности службы требует наблюдения за службой. Образовательный ресурс выбирают в соответствии с вопросом, а не используют как подтверждение результата, который он не оценивал.

Частые вопросы

Нужен ли сложный манекен?

Формат должен соответствовать тому, что предполагается проверить. Для проверки потока коммуникации может быть достаточно простой имитации; для наблюдения за взаимодействием с оборудованием его характеристики могут быть важны. Стандарты INACSL рекомендуют согласовывать формат и цели. Больше технологий не исправляет плохо определённый вопрос и не заменяет подготовку команды (INACSL, 2025).

Должно ли упражнение быть неожиданным?

Зависит от вопроса. Авторы обзора Фента выступают за необъявленные упражнения, потому что предварительное предупреждение позволяет подготовить ответ и может показать лучший результат, чем при реальной экстренной ситуации (Fent et al., 2015). Тем не менее внезапность не отменяет подготовки: границы, сигнал паузы и критерии прерывания должны быть согласованы с командой и с руководством, а вводный инструктаж по-прежнему необходим (Rudolph et al., 2014). Полезный реализм позволяет наблюдать процесс; он не требует вызывать страх или неловкость.

Много найденных ошибок означает, что команда плохая?

Нет. Наблюдаемое количество зависит от сценария, способа поиска проблем и готовности о них сообщать. Команда, которая выявляет ранее игнорировавшиеся трудности, может дать более длинный перечень. При интерпретации нужно учитывать контекст, серьёзность и возможность исправления, не превращая подсчёт в рейтинг специалистов или служб.

Как справляться с дискомфортом во время симуляции?

Подготовка должна установить, как просить паузу и поддержку, без индивидуальной вины. Фасилитация должна соблюдать эти договорённости и учитывать прошлый опыт, роли и условия работы. Обсуждение острого стресса и клинического мышления углубляет другой аспект темы; изолированный дискомфорт не позволяет диагностировать реакцию на травму или оценивать компетентность.

Когда план можно считать завершённым?

Когда определённые действия выполнены и их проверка задокументирована в установленных рамках. Незавершённые пункты и ограничения должны оставаться видимыми. Удачное упражнение не отменяет поддержания, обучения новых участников или пересмотра после изменений в команде, обстановке и ресурсах. Завершение задачи отличается от окончания управления рисками.

Ключевые выводы

• Превратите «подготовку к кризисам» в наблюдаемый операционный вопрос.
• Защитите реальную работу и согласуйте границы мероприятия до начала.
• Проверьте подтверждение поддержки, распределение ролей и непрерывность информации.
• Анализируйте условия и процессы, включая сработавшие защиты.
• Свяжите каждую приоритетную проблему с действием, ответственным и проверкой.
• Отличайте то, что наблюдалось в симуляции, от результатов в реальной работе.

Сыграйте случай дня

Источники

1. Fent G, Blythe J, Farooq O, Purva M. In situ simulation as a tool for patient safety: a systematic review identifying how it is used and its effectiveness. BMJ Simul Technol Enhanc Learn. 2015;1(3):103-110. DOI: 10.1136/bmjstel-2015-000065.
2. Brazil V. Translational simulation: not ‘where?’ but ‘why?’ A functional view of in situ simulation. Adv Simul. 2017;2:20. DOI: 10.1186/s41077-017-0052-3.
3. Patterson MD, et al. In situ simulation: detection of safety threats and teamwork training in a high risk emergency department. BMJ Qual Saf. 2013;22(6):468-477. DOI: 10.1136/bmjqs-2012-000942.
4. Geoffrion S, et al. Education and training for preventing and minimizing workplace aggression directed toward healthcare workers. Cochrane Database Syst Rev. 2020;CD011860. DOI: 10.1002/14651858.CD011860.pub2.
5. International Nursing Association for Clinical Simulation and Learning. Healthcare Simulation Standards of Best Practice: Simfographic, atualização 2025. 2025.
6. Rudolph JW, Raemer DB, Simon R. Establishing a safe container for learning in simulation: the role of the presimulation briefing. Simul Healthc. 2014;9(6):339-349. DOI: 10.1097/SIH.0000000000000047.
7. World Health Organization; International Labour Organization. Caring for those who care: guide for the development and implementation of occupational health and safety programmes for health workers. 2022.
8. American Hospital Association, Team Training. TeamSTEPPS Pocket Guide. 2024.
9. Reason J. Human error: models and management. BMJ. 2000;320(7237):768-770. DOI: 10.1136/bmj.320.7237.768.
10. Davis S, Riley W, Gurses AP, Miller K, Hansen H. Failure Modes and Effects Analysis Based on In Situ Simulations: A Methodology to Improve Understanding of Risks and Failures. In: Henriksen K, Battles JB, Keyes MA, Grady ML, editores. Advances in Patient Safety: New Directions and Alternative Approaches (Vol. 3: Performance and Tools). Rockville (MD): Agency for Healthcare Research and Quality; 2008.